Intervențiile dvs. de formare sunt orientate spre angajații „talentați”?

Ar trebui ca o organizație să se concentreze pe angajații săi de cea mai bună performanță sau să răspândească instruirea în întreaga forță de muncă?

Canva

De-a lungul anilor, am observat că majoritatea organizațiilor se concentrează pe intervenții de formare holistice, proactive și bazate pe dovezi, în principal pentru angajații cu performanțe superioare la niveluri manageriale sau superioare. Deși există intervenții de formare „generală” și „funcțională” care sunt oferite majorității angajaților din cadrul organizației, aceste programe tradiționale de formare îi bombardează în principal pe angajați cu informații, iar impactul lor asupra rezultatului este rar măsurat și / sau observat.

Multe organizații au o părtinire, deoarece sunt dispuse să investească timp, bani și resurse pe „angajații lor talentați”, în timp ce intervențiile de formare pentru toți ceilalți angajați (de cele mai multe ori formând un procent foarte mare din resursa umană totală a organizației) rămâne o bifă pentru rapoartele organizaționale.

Mai mult, de cele mai multe ori aceste programe generale de formare nu sunt bazate pe dovezi și nu se concentrează asupra dezvoltării KSA (cunoștințe, abilități și atitudine) care ar permite creșterea angajaților în cadrul organizației, rezultând în cele din urmă durabilitatea organizațională și creșterea Lumea VUCA. Nu este de mirare că multe studii empirice au sugerat că majoritatea intervențiilor de formare eșuează!

Organizațiile nu ar trebui să își judece angajații în funcție de talentul pe care îl au, ci de capacitatea lor de a învăța rapid și de a se adapta schimbării.

Revenim la întrebarea: „Ar trebui să se răspândească investiția în formare pe toți angajații sau să se concentreze doar pe angajații talentați?”

Declarația dată este deschisă diferitelor interpretări. Astfel, înainte de a-mi împărtăși punctul de vedere cu privire la afirmația de mai sus, ar fi imperativ să afirm anumite ipoteze pe care s-ar baza argumentul meu.

Ipoteze

a) Talentul nu trebuie văzut într-un sistem binar: prima mea presupunere sau mai degrabă întrebarea mea ar fi „de ce ar organiza organizația angajați angajați care nu sunt talentați?”. Declarația pune întrebări dacă concentrarea investițiilor în formare ar trebui să se concentreze asupra angajaților talentați. Asta înseamnă că organizația este conștientă de competențele care ajută la identificarea angajaților talentați? Dacă da, atunci de ce majoritatea organizațiilor ajung să-și împartă întreaga resursă umană pe o curbă de clopot, pentru a afla mai târziu că au angajat și angajați lipsiți de talent? Nu ar fi înțelept să recrutăm doar angajați talentați, astfel încât să economisească și costuri care altfel s-ar fi cheltuit pentru instruirea angajaților „fără talente”?

Orice strategie legată de instruire atunci când organizația are doar angajați talentați ar fi pentru îmbunătățirea continuă și adăugarea de noi KSA-uri, mai degrabă decât pentru a juca prin recuperare prin instruire pentru angajații care nu sunt talenți. Acest lucru ar fi posibil doar atunci când organizațiile deconstruiesc modul actual de divizare a indivizilor ca fiind talentați sau lipsiți de talent și văd mai degrabă angajații ca ființe umane capabile să învețe și să se adapteze la schimbare.

Conform modului în care talentul este definit acum, performanța angajaților poate coborî sub „standardele așteptate” datorită diferiților factori interni și externi, făcându-i astfel angajați „nu atât de talentați”. Uneori s-ar putea chiar ca organizația să fi judecat greșit talentul din cauza defecțiunii procesului, structurilor și strategiilor pe care angajatul ar putea să nu aibă prea mult control. Prin urmare, aș presupune că angajații nu pot fi văzuți în binarul talentului sau al talentului.

Talentul ar trebui să fie recunoscut pe scara liniară (orizontală) infinită a progresiei și nu pe un binar vertical, fie al indivizilor talentați, fie al celor lipsiți de talent. Ipotezele primare de a vedea talentul la o scară liniară infinită pe măsură ce trăim într-o lume dinamică și că există întotdeauna posibilități de îmbunătățire, având în vedere mediul extern în continuă schimbare la care oamenii trebuie să se adapteze și să evolueze continuu. Astfel, organizațiile nu ar trebui să își judece angajații în funcție de talentul pe care îl au, ci de capacitatea lor de a învăța rapid și de a se adapta schimbării.

b) Talentul se măsoară în raport cu sarcina: A doua mea presupunere ar fi că talentul nu poate fi privit în singularitate, ci trebuie luat în considerare în raport cu o sarcină (sarcini). De exemplu, talentul unei persoane sau al unui angajat este măsurat în funcție de performanța sa legată de o sarcină specifică. Ca ființe umane, nu putem fi la fel de „talentați” în toate sarcinile care ne-ar putea fi date.

Este posibil să fi auzit de multe ori declarația generalizată pentru un individ sau un angajat că „ acest angajat / individ este foarte talentat” . Chiar dacă această afirmație este o generalizare, este din nou în legătură cu sarcina sau cu sarcinile / rolurile multiple pe care le îndeplinește acest individ. Ceea ce poate însemna că individul / angajatul poate avea KSA-uri adecvate pentru a îndeplini rolul în care se află, dar nu implică faptul că acest individ / angajat ar fi talentat în toate sarcinile / rolurile. Mai mult, nu este necesar ca o persoană talentată să acționeze în toate condițiile, ceea ce este explicat în următoarea mea ipoteză.

c) Este posibil ca indivizii talentați să nu fie întotdeauna motivați să performeze: există o diferență între talent și performanță. Talentul poate fi pur și simplu definit ca aptitudinea naturală și abilitățile pe care le are un individ, în timp ce performanța poate fi definită ca actul de a executa o sarcină sau de a folosi cunoștințele, abilitățile și aptitudinile. Ceea ce înseamnă că un individ / angajat poate fi talentat, dar nu este necesar ca aceștia să își performeze sau să-și folosească talentul la maximum.

Pot exista diverși factori care pot motiva sau demotiva o persoană pentru a îndeplini / finaliza o sarcină. Modul în care individul / angajatul poate îndeplini sarcina ar depinde în mare măsură de motivația pe care o au față de sarcină. Astfel, ar putea însemna că nici măcar un individ / angajat talentat nu poate fi motivat să îndeplinească o sarcină, dar un individ / angajat mai puțin talentat poate fi mai motivat să îndeplinească aceeași sarcină. Acest lucru ar putea duce chiar la faptul că individul / angajatul mai puțin talentat obține rezultate mai bune în comparație cu individul / angajatul care are mai mult talent (în funcție de natura sarcinii).

Aceste fenomene au fost înregistrate în diferite teorii legate de motivație și comportamentul de grup în psihologie și comportamentul organizațional. Teoriile despre motivație date de diferiți oameni de știință social ne-au ajutat să înțelegem acest fenomen.

d) Învățarea situată și auto-învățarea sunt inevitabile: Odată ce o organizație angajează un individ, se străduiește să ofere individului un mediu în care învață prin practică, observare și prin reflecții, care este, de asemenea, cunoscut și sub denumirea de „învățare prin realizare” sau chiar ca 'Învățare situată'. Chiar și atunci când organizația nu a planificat în mod conștient inițiative de formare la locul de muncă, cum ar fi rotația locurilor de muncă și mentoratul locului de muncă, ar putea fi posibil ca o persoană să dobândească cunoștințe prin auto-învățare, explorare, observații și reflecție.

Această „învățare prin sine” este fundamentală pentru ființele umane, deoarece toți învățăm din experiențele și observațiile noastre. Însăși faptul că, ca indivizi, facem parte din diferite instituții (fie că este o organizație sau o societate ca instituție) va duce în cele din urmă la o formă sau la altă formă de învățare.

Atunci când o organizație acordă intrarea unui individ, atunci învățarea trebuie să aibă loc chiar și atunci când organizația nu a planificat același lucru. Astfel, putem presupune că învățarea va avea loc chiar și atunci când organizația nu oferă intervenții de formare planificate.

Pe baza acestor ipoteze enunțate mai sus, răspunsul meu la întrebarea „Ar trebui să se răspândească investiția în formare pe toți angajații sau să se concentreze doar pe angajații talentați?” este după cum urmează.

Cele patru grupuri de intervenții de formare

Unul dintre cei mai critici factori care determină dacă o investiție în formare urmează să fie răspândită pe toți angajații sau concentrată pe unii ar depinde de obiectivul, natura și tipul intervențiilor de formare. În linii mari, putem clasifica intervențiile de formare în patru grupe, care sunt după cum urmează:

1. Orientare și instruire la bord

Majoritatea organizațiilor care doresc să-și comunice viziunea, misiunea, obiectivul, structura formală sau chiar identitatea lor desfășoară cursuri de orientare pentru toți angajații lor. Instruirea orientării pentru toți angajații ajută organizația să stabilească reguli standard și așteptări în întreaga organizație. Integrarea poate fi puțin diferită de orientare, deoarece în procesul de îmbarcare, angajatul primește instruire specifică departamentului care ar contribui la maximizarea contribuției individuale în departamentul lor și, eventual, pentru organizație.

O organizație ar trebui să ofere orientare și formare la bord pentru toți angajații săi și această investiție nu poate fi făcută doar pentru câțiva angajați despre care organizațiile cred că este talentat. Natura și timpul acestor instruiri pot diferi de nivelul și departamentul în care este angajat un individ. Dacă această instruire nu este oferită tuturor indivizilor de la același nivel / funcție / departament în comparație cu cei talentați percepuți, atunci ar putea duce chiar la un mediu general nesănătos în cadrul organizației, unde toți indivizii ar putea să nu se simtă bineveniți.

2. Instruire pentru dezvoltarea abilităților tehnice

Acest tip de instruire ar fi necesar în funcție de nivelul abilităților tehnice necesare pentru îndeplinirea unui loc de muncă. În general, organizațiile definesc locuri de muncă în categoria funcțiilor primare și a funcțiilor de sprijin / auxiliare. Angajații care lucrează în funcțiile primare trebuie să continue să dezvolte aceste abilități în același timp, persoanele cu roluri auxiliare ar trebui să fie conștiente de aceste funcții principale, astfel încât să își optimizeze productivitatea, ceea ce le poate facilita colegiile într-un mod mai bun. Aici organizațiile pot fi selective în ceea ce privește intensitatea și persoanele de care au nevoie pentru a-și concentra intervențiile de formare.

3. Instruire pentru dezvoltarea abilităților moi

Este crucial pentru orice organizație să se concentreze pe abilitățile ușoare ale angajaților lor, deoarece le ajută să mențină armonia la locul de muncă cu colegii și între departamente, dar și cu ceilalți actori relevanți, cum ar fi clienții și furnizorii. Multe organizații acordă o mare atenție formării în dezvoltarea abilităților ușoare pentru angajații care sunt în contact direct cu clienții. Organizațiile uită că fiecare angajat, chiar și atunci când nu lucrează în organizație și chiar și cei care nu lucrează la recepție, reprezintă organizația lor pentru societatea mai largă și pentru oamenii din afara organizației, pot forma percepții despre organizații prin comportamentul afișat al angajat.

O lecție poate fi învățată din incidențele recente care au avut loc în industria companiilor aeriene a companiilor aeriene care au maltratat și uneori chiar au agresat fizic clienții. Astfel, instruirea pentru dezvoltarea abilităților ușoare este necesară pentru toți angajații și nu doar angajații talentați sau cei care au contact direct cu clienții.

4. Instruire obligatorie

Instruirea obligatorie este oferită în conformitate cu statutul legii și este în mare parte obligatorie pentru toți angajații, în funcție de industrie, sarcină sau starea de muncă în care sunt angajați indivizii. Acestea sunt oferite în mare măsură pentru a asigura siguranța și bunăstarea angajaților și astfel sunt obligatoriu prin lege pentru toți. Unul dintre exemplele de instruire obligatorie pot fi angajații care lucrează cu mărfuri periculoase sau în condiții periculoase.

Un alt exemplu poate fi furnizarea de instruire pentru prevenirea, protecția și repararea hărțuirii sexuale a femeilor la locul de muncă conform Legii privind hărțuirea sexuală a femeilor la locul de muncă din 2013, ca mandat pentru organizațiile care operează în India. În astfel de cazuri, organizațiile nu pot presupune că un lucrător talentat nu este capabil de hărțuire sexuală și chiar și atunci când o organizație presupune că angajații lor nu vor face hărțuire sexuală, este totuși esențial ca toți să fie instruiți, deoarece vom obține cunoștințele despre ceea ce constă în hărțuire sexuală, astfel încât să putem juca un rol în prevenirea unor astfel de cazuri.

Furnizor și facilitator de egalitate de șanse: în prezent, multe organizații se mândresc cu faptul că sunt furnizori de șanse egale și sărbătoresc diversitatea și incluziunea angajaților, dar sunt aceste organizații într-adevăr furnizori de oportunități egale? De exemplu, putem vedea că, chiar și în diferite organizații, femeile pot fi reprezentate la nivel operațional, dar trebuie totuși să se lupte cu tavanul de sticlă, făcându-le astfel să nu fie cu adevărat reprezentative la toate nivelurile, în special la nivelurile superioare ale organizației.

Din ce în ce mai multe organizații ar trebui să urmeze formarea cu oameni din medii și abilități diverse, astfel încât să poată fi cu adevărat organizații care nu sunt doar furnizori de șanse egale, ci și facilitatori ai mediului și infrastructurii incluzive odată ce persoanele devin parte a organizației. Pentru a facilita acest lucru, organizațiile ar trebui să își lărgească definiția „talentului bun” și să redefinească rolurile și indivizii care se potrivesc acestor roluri.

Scopul Congruenței și implicarea angajaților în evaluarea nevoilor de formare

Scopul organizației și al angajatului, pe termen lung, ar trebui să fie congruent unul cu celălalt. De asemenea, organizația trebuie să vadă că angajații lor sunt mulțumiți de curba lor de învățare și de progresul în organizație. Dacă acest lucru nu se întâmplă atunci, angajatul va părăsi organizația pentru o altă organizație, ceea ce îi va permite angajatului să își îndeplinească obiectivele în timp ce se străduiește să îndeplinească misiunea organizației.

Una dintre strategiile pe care organizațiile le pot adopta este aceea că poate include angajați în activități de evaluare a nevoilor de formare. În plus, această evaluare trebuie făcută cu toți angajații și nu doar cu câțiva angajați care excelează la rolul atribuit.

Concluzie: investițiile în formare ar trebui extinse

În concluzie, investiția în formare ar trebui să fie răspândită pentru toți angajații și nu doar să fie pusă în comun pentru angajații talentați. Investițiile de formare continuă nu ar trebui privite doar ca o investiție în termeni de cost, ci și ca investiție în termeni de timp, energie și intenția de a atinge congruența obiectivelor și dezvoltarea continuă pentru organizații, precum și pentru angajați. Chiar și atunci când organizația stabilește un standard de performanță, angajații ar trebui să fie priviți ca oameni și nu ca mașini care sunt evaluate doar ca unul dintre mijloacele de producție.

Învățarea ar trebui privită ca un drept pentru fiecare angajat al organizației și este, de asemenea, esențial pentru organizații să se concentreze pe talentul unic pe care fiecare angajat îl aduce. Astfel, alocarea investiției nu ar trebui să se bazeze pe distribuția curbei talentelor care împarte angajații în cadrul unei organizații, ci ca o încercare de a aduce sentimentul de „echitate” între fiecare angajat, astfel încât fiecare să poată contribui la maxim.