Operațiunile și strategia de afaceri Zara: cum și de ce au funcționat

O analiză a operațiunilor comerciale ale comercianților cu amănuntul Inditex

Inditex (Zara) a fost cândva cel mai mare producător de îmbrăcăminte din lume. Începând din 1974 ca magazin de îmbrăcăminte foarte umil al lui Amancio Ortega Gaona, Inditex a crescut constant de ani de zile. În 2019, Inditex a fabricat anual peste 840 de milioane de articole de îmbrăcăminte prin intermediul a 6.300 de magazine în 85 de țări diferite. Deși în 2020, din cauza epidemiei COVID-19, a închis 16% din magazinele sale, pentru o vreme adăugând 500 de puncte de vânzare pe an.

Într-un interviu din 2014, un purtător de cuvânt al Inditex a abordat expansiunea remarcabilă a Inditex și preocupările legate de sustenabilitatea sa:

Într-adevăr, cererea pentru produse și modele Inditex alimentează expansiunea Inditex. Dar ce alimentează cererea de produse Inditex?

Deși nici o operațiune de afaceri nu explică succesul Inditex, probabil cea mai importantă pentru creșterea cererii care alimentează expansiunea masivă a Inditex constă în integrarea sa verticală neortodoxă și în gestionarea lanțului de aprovizionare. Dar, din nou, Inditex face mai mult de un lucru diferit, care îi permite să iasă în evidență în industria de îmbrăcăminte cu amănuntul. În această lucrare, analizăm operațiunile vitale pentru succesul Inditex, inclusiv integrarea verticală, gestionarea lanțului de aprovizionare, avantajul comparativ și concurența, factorii cheie de succes, strategia și filosofia.

Misiune

„Prin modelul său de afaceri, Zara își propune să contribuie la dezvoltarea durabilă a societății și a mediului cu care interacționăm”. Interesant este că declarația de misiune a lui Zara (Inditex) nu menționează aici îmbrăcămintea - direct sau indirect. În schimb, introduce trei componente importante ale Zara: modelul de afaceri, mediul și societatea în general. Primul face apel la strategia unică a Zara. Cele două din urmă elemente evidențiază atracția Zara pentru durabilitatea mediului (dovadă fiind diverse inițiative în proiectarea și distribuția produselor) și o societate durabilă.

Societate durabilă

Fiind conceput în nordul Spaniei, relativ volatil, poate că „societatea durabilă” inclusă în declarația misiunii indică dorința de liniște, integrare și bunăstare generală. Deși nu se poate spune dacă Zara reușește sau nu să creeze o bunăstare generală mai mare în societățile pe care le atinge, se poate spune definitiv că influențează un număr mare de societăți. De la China la SUA, până la Europa și Brazilia, Zara atinge culturi foarte diferite. Având în vedere succesul Zara pe aceste piețe și știind că fiecare tranzacție este angajată în mod voluntar, se poate spune că Zara a oferit cel puțin un produs la un preț pe care mulți îl consideră plăcut. Este greu de spus dacă acest lucru creează sau nu creșterea bunăstării generale.

Prietenos cu mediul înconjurător

Angajamentul Zara față de sustenabilitatea mediului este ușor de identificat. Potrivit site-ului oficial Zara, toate magazinele Zara au reușit o reducere medie cu 20% a consumului de energie electrică în ultima vreme. Eforturile de reciclare a mobilierului și decorului, procesele de fabricație organice și combustibilul cu biodiesel contribuie la imaginea ecologică a Zara. Puteți vedea în graficul 1 de mai jos, filozofia Zara, conștientă de mediu, se dovedește a fi gestionarea deșeurilor. În timp ce numărul articolelor de îmbrăcăminte fabricate de Zara (în albastru) a crescut constant din 2008, deșeurile industriale (în verde) au scăzut sau au menținut niveluri foarte scăzute.

Pe scurt, declarația de misiune a Zara reflectă sentimentele predominante ale companiilor. Și subliniază strategia sa de reducere a costurilor în ceea ce privește sustenabilitatea. Cu toate acestea, declarația de misiune a Zara nu are o abordare holistică, care să nu includă legături vitale pentru a ajuta clienții să-și înțeleagă misiunea în contextul afacerii sale. Includerea mai multor elemente despre modul în care Zara, în calitate de producător de îmbrăcăminte și comerciant cu amănuntul, se angajează în favoarea durabilității este în ordine.

2 + 1 Abordare strategică a operațiunilor

Misiunea Zara include puțin pentru a oferi cititorului un sentiment de ceea ce este Zara și de ceea ce o distinge pe Zara de restul. Aceste elemente ar putea fi cunoscute în mod colectiv ca strategia globală de afaceri a Zara. Două componente cheie alcătuiesc strategia distinctivă a Zara.

Integrare verticala

În primul rând, Zara este integrat vertical. Gestionează proiectarea, producția, expedierea, afișarea, promovarea, vânzările și feedback-ul în sine, bazându-se doar în mod minor pe externalizare. Această abordare de integrare verticală oferă Zara mult control asupra modului în care operează. La rândul său, Zara valorifică acest control în achiziționarea și prognozarea precisă a datelor, modificări continue și o calitate fiabilă a produselor sale. Integrarea verticală permite, de asemenea, comunicări mai fluide între etapele ciclului produsului Zara: proiectare, fabricație, transport etc. Acest lucru fiind un fel de subset al avantajului controlului, Zara are un avantaj distinct în capacitatea sa de a crea lanțuri de aprovizionare eficiente.

Compromisuri logistice

Cu toate acestea, strategia integrată vertical are un cost. Concurenții pot rezerva spațiu din fabrică în avans în străinătate pentru mai puțini bani și cu asigurări de producție mai mari. Zara fabrică majoritatea produselor sale în Europa, unde este mai costisitoare.

Cu toate acestea, o majoritate covârșitoare a vânzărilor Zara se află în Europa. Potrivit site-ului oficial Zara, vânzările pe regiuni geografice arată Europa cu 66%, Asia cu 20% și America cu 14% din vânzări. Externalizarea către Asia necesită costuri de transport foarte costisitoare pentru cea mai mare piață. Prin urmare, păstrând producția acasă, Zara înconjoară acest cost. Ceva ce mulți alți comercianți cu amănuntul de îmbrăcăminte pur și simplu nu pot reproduce, deoarece se bazează atât de mult pe forța de muncă ieftină din Asia.

Controlul asupra proiectării și fabricației prin păstrarea proceselor de fabricație aproape de centrele de management face, de asemenea, confecțiile de calitate mai înaltă și mai ușor de manipulat. Nu numai că lucrătorii europeni sunt mai calificați, dar echipamentul de capital european este mai precis. Confluența de echipamente de capital mai bune și angajați mai adepți are ca rezultat îmbrăcăminte de calitate superioară. Mai mult decât atât, integrarea verticală și localizarea producției în apropierea piețelor îi permit Zara să manipuleze design-urile și să producă foarte rapid altele noi, introducând a doua strategie cea mai importantă a Zara.

Ciclul de înlocuire a produsului

Deoarece Zara își fabrică produsele în Europa, poate schimba foarte repede modelele pentru a satisface cererea dinamică pentru diferite stiluri. Acest lucru se leagă îndeaproape de înlocuirea rapidă a produsului Zara, de neegalat în industrie. Înlocuirea rapidă a produsului face două lucruri pentru Zara. În primul rând, permite Zara să se adapteze rapid la cererile consumatorilor, alinindu-se la cerere într-un mod semnificativ. Și, în al doilea rând, îi încurajează pe clienți să cumpere în timp util, deoarece produsul sau designul care îți place astăzi poate fi înlocuit cu altceva mâine.

Calitatea produsului

„În Zara, fiecare achiziție este o cumpărare impulsivă… Cumpărați haine nu pentru că le iubiți, ci pentru că este posibil să dispăreați în câteva zile.” (Suzy Hansen 2012) În timp ce acest citat evidențiază strategia de inventar redus a Zara (despre care se vorbește în continuare) și ciclul său de înlocuire rapidă a produselor, poate pierde semnul experienței pe care Zara o creează. Poate că cumpărăturile impulsive sunt ceva obișnuit la magazinele Zara și poate Zara dorește să creeze un astfel de mediu; dar clienții continuă să revină pentru mai multe produse Zara. Deci, această afirmație ar putea deveni nerealistă, deoarece sentimentele indică de obicei clienții care sunt fericiți. Mulți declară că calitatea produselor Zara este destul de bună în comparație cu altele care oferă produse similare, dar mult mai scumpe - cum ar fi Armani, Gucci sau Prada. Și, după cum am explorat devreme,pot exista unele dovezi integrate vertical care să susțină această afirmație.

Strategie de inventar redus

Mergând mai departe, în timp ce integrarea verticală și înlocuirea produselor evidențiază două dintre abordările strategice și foarte unice ale Zara pentru moda de retail, există multe alte strategii care merită menționate. Poate legat de înlocuirea rapidă a produsului și de cifra de afaceri care îi face pe clienți să creadă „Am nevoie să cumpăr acest lucru acum!” este mediul de inventar artificial al Zara. Ideea este că stocurile reduse creează un sentiment de urgență în rândul clienților. Ei cred: „Mai bine aș cumpăra această rochie pentru că mai sunt doar două!” Sau atunci când produsul se epuizează și clienții trebuie să aștepte noi expedieri, ei cred că așteaptă ceva cu adevărat căutat. În timp ce acest lucru înseamnă ceva asemănător unei ruse psihologice, stocurile reduse permit Zara să scadă numărul de evenimente de reducere a prețurilor („vânzări”).

Creșterea marjelor și a ruzelor psihologice

Mai puține vânzări se traduc în marje crescute. Puteți vedea din Graficul 3 de mai sus, cantitatea de produse cu reduceri Zara se estompează în comparație cu alți comercianți cu amănuntul. Dacă produsele sunt reduse pentru a elimina inventarul în exces, clienții pot căuta reduceri în viitor, amânând achizițiile. Prin urmare, Zara reușește să crească marjele pentru produsele pe care le vinde, adăugând simultan la lista sa de instrumente psihologice. Dar crește cu adevărat acest joc psihologic pe mai multe niveluri profitabilitatea? Conform datelor recente, răspunsul este da. Zara limitează stocurile, dar nu în detrimentul profiturilor. În Graficul 4, vedeți venituri totale în miliarde de dolari între 2003 și 2007 pentru 4 mari retaileri de îmbrăcăminte. În Graficul 5, vedeți profituri în același interval de timp pentru Zara și Gap, cel mai mare concurent al acestuia.

Gap continuă să vândă mult mai multe articole de îmbrăcăminte decât Zara. Dar, comparând rentabilitatea, Zara pare a fi câștigătorul decisiv.

Factorii cheie ai succesului

Integrarea verticală pare cea mai fundamentală pentru succesul Zara, deoarece permite multe dintre stratagemele periferice ale Zara. De exemplu, ciclurile rapide de înlocuire a produselor sunt strâns legate de integrarea verticală. Fără o comunicare strânsă între unitățile lanțului de aprovizionare, ciclurile rapide de înlocuire a produsului ar fi imposibile. Cu aceasta, ciclurile rapide de înlocuire a produselor permit în sine alte strategii.

Software propriu și flux de proiectare

Zara folosește software proprietar pentru a analiza tendințele modei din fiecare dintre sutele sale de magazine din întreaga lume. Acest software proprietar, pe lângă o forță de muncă profesională special pregătită pentru a face același lucru, valorifică ciclurile rapide de înlocuire a produselor Zara, catalogând în timp real ce produse sunt achiziționate, în ce cantitate și unde. Acest lucru permite Zara să realizeze cele mai noi tendințe de modă. Interesant este și faptul că Zara probează mai multe modele în mai multe magazine decât oricine altcineva, de multe ori știe ce modele să se dubleze și pe care să le lase să moară cu mult înainte de concurenții săi. În acest fel, Zara se deosebește cu adevărat prin inversarea fluxului de obicei de la proiectare, fabricație, transport și apoi către client; plasând clientul pe primul loc.

Sinergie între strategii

Această idee a faptului că Zara poate să probeze produse înainte de a se angaja la ele este, de asemenea, legată de strategia Zara de inventar redus. Înlocuirea rapidă a produsului permite Zara să probeze mai multe modele diferite; cu toate acestea, stocurile reduse permit Zara să facă aceste deșeuri absente. Dacă alți comercianți cu amănuntul ar încerca abordarea Zara fără 1) integrarea verticală și apropierea producției de piețe și 2) reducerea stocurilor, ar experimenta probabil pierderi de profitabilitate pe măsură ce costurile de producție și transport se adună și stocurile excesive reduc marjele. Pentru a oferi o anumită amploare numărului de introduceri de produse la Zara, H&M și Gap introduc anual 2.000-4.000 de produse noi anual, comparativ cu aproximativ 11.000 de modele noi introduse anual la Zara. Mai mult, stocul mediu deținut la Zara este de 6 zile comparativ cu 52 de zile la H&M și 94 de zile la Cortefiel.

Sinergia dintre stratagemele individuale ale Zara face dificilă copierea copiilor. Concurenții consacrați precum Gap și Gucci ar trebui să se reinventeze complet pentru a imita cu succes Zara. Se pare că doar noii veniți au un efect real asupra replicării strategiei Zara. Totuși, scara Zara împiedică multe dintre aceste start-upuri să concureze și multe altele să se extindă pe teritoriul Zara.

Strategia de localizare

În conformitate cu mantra de modă Zara la prețuri scăzute, strategiei de localizare a Zara nu îi lipsește grandiozitatea. „Strategia de vânzare cu amănuntul pentru brandurile de lux este să încerci să te menții cât mai departe de cei de la Zara. Strategia Zara este să se apropie cât mai mult de ei ”(Suzy Hansen 2012). Pentru ca Zara să concureze cu succes cu brandurile de lux, trebuie mai întâi să se identifice cu clienții ca fiind un brand de lux. Strategia de localizare a Zara ar putea fi creditată cu succesul său în acest sens. Strategia Zara este de a proiecta modă de înaltă clasă din toate locațiile sale de vânzare cu amănuntul și de a face acest lucru chiar alături de concurenții săi de marcă de lux. De exemplu, în Istanbul, Zara „se găsește la o stradă distanță de Cartier, Hermes și Chanel”, trei mărci foarte scumpe (Suzy Hansen 2012). Lui Zara îi place să se distingă și ea,prin stabilirea de magazine în decoruri unice, cum ar fi San Antonio el Real, un 18mănăstirea din ^secolul al ^X- lea din Salamanaca; un cinematograf istoric din Elche, Spania; și 666 Fifth Avenue din New York. Acesta din urmă ar fi costat 324 milioane de dolari - cea mai scumpă piesă imobiliară vândută vreodată în Manhattan (Suzy Hansen 2012).

Deși prin strategia sa de localizare Zara nu se fereste de cheltuieli extreme pentru a proiecta o imagine dorită, Zara nu face publicitate. Publicitatea Zara se limitează la catalogul și logo-ul său pe pungile magazinelor de vânzare cu amănuntul utilizate pentru a efectua articole cumpărate. Deși acest lucru nu are prea multă relevanță pentru operațiunile comerciale, analiza publicității Zara oferă o oarecare înțelegere a filozofiei generale a Zara și a abordării strategice. Mai ales cum Zara valorifică instrumente psihologice foarte sofisticate pentru a crește profiturile.

Poate că lipsa de publicitate a lui Zara reflectă dorința sa de a evita economia și de a stabili o aură de calitate, lux și clasă. Mai precis, Zara ar putea contracara psihologia umană naturală care identifică mai multe cheltuieli cu o calitate și un prestigiu mai mari. Produsele lor sunt mai ieftine decât concurenții de lux, dar vor ca clienții să simtă că primesc un produs la fel de prestigios și de lux. În cele din urmă, oricât de mare este Zara în investițiile sale imobiliare, este la fel de selectivă. Zara are în vedere numai piețele care promit o cerere puternică pentru produsele sale. Considerentele anterioare intrării pe piață includ impozitele locale, condiția politică, tarifele, concurenții locali, cererea, locația, reglementarea și lanțul de aprovizionare.

Compromisuri

Zara este într-adevăr capul și umerii mai presus de mulți dintre concurenții săi și abordează moda retailului într-un mod unic. Cu toate acestea, unele dintre strategiile sale au deficiențe. De exemplu, stocurile reduse nu reușesc să satisfacă cererea mare pentru un produs. În timp ce Zara răspunde rapid la cerere prin creșterea producției, nu poate egala cererea mare într-o perioadă scurtă de timp. Uneori, cererea mare pentru diverse articole de modă scade foarte repede. La Zara, o astfel de cerere parabolică ar duce adesea la profituri pierdute.

Înlocuirea ridicată a produselor prezintă și riscuri. În timp ce mai multe oferte de produse pot fi utile pentru determinarea tendințelor și alinierea proiectelor cu cerințele, uneori produsele se pot canibaliza reciproc. Cu alte cuvinte, introducerea unui produs nou poate limita succesul unui alt produs care altfel ar fi făcut bine.

Cum să reduceți riscurile

Pentru Zara, strategia lor a fost destul de reușită. Cu toate acestea, pentru a reduce riscurile prezentate mai sus, Zara ar putea lua în considerare noile tehnologii pentru a anticipa cererea parabolică. De exemplu, algoritmii care combină rata de vânzare a diferitelor produse în comparație cu produse similare în timpul acelorași cicluri sezoniere ar putea produce avertismente care să permită Zara să ajusteze fabricația înainte de atingerea cererii maxime. Într-un fel proactiv, tehnologia, deja ușor implementată la Zara, ar putea fi extinsă pentru a conecta punctele preliminare de date și a oferi prognoze.

De asemenea, abordarea integrată vertical a Zara face bine să concentreze lanțurile de producție, proiectare și aprovizionare aproape de piețele sale. Cu toate acestea, pe măsură ce Zara își crește prezența internațională, nevoia de centre de distribuție mai sofisticate va crește dramatic. Aceștia trebuie să cântărească beneficiile scalării piețelor, cu perspectiva ca acestea să piardă unele dintre avantajele strategice care le permit să facă acest lucru. Deoarece Zara are un singur centru de distribuție mare în Spania, vor fi necesare mai multe centre de distribuție în întreaga lume în timp scurt, mai ales dacă vor continua să se extindă la o rată de 500 de magazine pe an.

Concluzie

Fondatorul Zara, Amancio Ortega Gaona, este cunoscut pentru personalitatea sa relaxată și aversiunea față de mass-media. Se mândrește cu ceea ce face și cu compania pe care a cultivat-o. Și în succesul Zara, Gaona a devenit al treilea cel mai bogat om din lume. Dar Gaona este umilă. În anumite privințe, personajul lui Gaona se reflectă în abordarea lui Zara. Face lucrurile diferit și a avut un mare succes din cauza asta. Dar Zara nu reacționează în același mod ca și alți retaileri. Își analizează cu atenție strategia și are o abordare pe termen lung.

Cu siguranță, Zara prezintă o frumoasă analiză de caz a strategiei interesante și a operațiunilor de afaceri și a modului în care acestea din urmă pot fi vitale pentru succesul de anvergură.

Referințe

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. „Împlinirea cu foc rapid”. Harvard Business Review , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). Lumea este plată . New York: Farrar, Straus și Giroux. p. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3 iunie 2012

Hansen, Suzy. „Cum a crescut Zara în cel mai mare retailer de modă din lume.” The New York Times. The New York Times, 10 noiembrie 2012. Web. 07 mai 2014.

Grupul Inditex, Wikipedia.

The Reign of Spain, The Guardian , 28 octombrie 2003

„Toxic Threads: the Big Fashion Stitch-up”, paginile 15 și 24. Greenpeace.org, 20 noiembrie 2012

Zara: preluarea conducerii în Fast-Fashion, BusinessWeek, 4 aprilie 2006

Zara, o poveste de succes spaniolă CNN 15 iunie 2001

"Zara primește stiluri proaspete în magazine nebunesc de repede. Cum o fac?" Revista Slate. Np, nd Web. 07 mai 2014.