Cuprins:
- Eforturi mari fac eșecuri spectaculoase
- Putere redusă - Măcinați până la oprire
- Succesul în afaceri devine din ce în ce mai greu
- Cooperare și coliziune în afaceri
- Cultura corporativă și excesul de energie
- Sinergie negativă: modelul de imaturitate a capacității
- Sinergie creativă în filme și în afaceri
- Realizarea unei sinergii pozitive și succes în afaceri
- Sinergie negativă la max
- Cu cât vin mai greu - Joacă-te pentru a te răci când munca este nebună
Eforturi mari fac eșecuri spectaculoase
Vrem sau, probabil, am fost direcționați spre, să îmbunătățim rezultatele afacerii. Dar puțini lideri de afaceri vor recunoaște pericolele acestui lucru. Pe măsură ce cântecul merge, „cu cât vin mai greu, cu atât cad mai greu”.
Există un motiv pentru aceasta și se numește legea conservării energiei. Energia nu dispare; trebuie să meargă undeva. Dacă conduceți un vechi clunker la 5 mile pe oră și ceva se sparge, veți auzi un zgomot zgomotos, poate că va trebui să treceți sau, cel mai rău, veți avea un accident și vă veți strica bara de protecție. Nu are multă energie și nu face mult rău.
Putere redusă - Măcinați până la oprire
Când nu folosim multă putere și lucrurile merg prost, ele se opresc doar cu o mică umflătură. Aceasta este soarta majorității afacerilor în aceste zile, pe măsură ce economia se stinge.
Sid Kemp
Dar o mașină de curse Indy care merge cu 200 de mile pe oră are multă energie. O mică rețea de angrenaje o va face să se rotească și să se prăbușească. Este probabil să scoți cu el alte mașini din cursă. Și, într-o zi foarte rea, cineva va fi rănit sau va muri.
În economia actuală, dacă continuăm să ne conducem afacerile așa cum am făcut întotdeauna, acestea vor muri și vor eșua. Pentru a ne îmbunătăți, trebuie să pompăm mai multă energie. Dar dacă încercăm să ne îmbunătățim și să ne înșelăm, afacerile noastre vor scăpa de sub control și vor arunca în aer.
Deci, să învățăm să o facem bine. Să ne reglăm afacerile pentru performanțe de top și să le construim pentru un succes puternic!
Mai multă putere și mai multă precizie duc la un succes mai mare: până când ceva nu merge bine și vom obține o mizerie mai mare. Stan Fox Indianapolis 500 Race crash 1995..
BigTallGuy (CC-BY), prin Flickr
Succesul în afaceri devine din ce în ce mai greu
Succesul în afaceri este din ce în ce mai greu, în special pentru companiile oneste care oferă valoare reală. Există o mulțime de motive pentru aceasta. Iată doar câteva dintre cele mai mari:
- Escrocheriile și întreprinderile care doar mută banii fără a oferi valoare reală drenează economia.
- Cu atât de multe escrocherii, încrederea clienților este la un nivel minim. Cum dovedim că suntem sinceri și că oferim valoare reală?
- Problemele sociale și politice, cum ar fi educația precară, ciocnirile culturale și creșterea violenței, îngreunează crearea unei afaceri grozave și nu au nicio soluție la îndemâna guvernului.
- Economia SUA a fost restructurată - bogații s-au îmbogățit, iar cei săraci au devenit mai săraci și este mai greu ca niciodată să săriți diferența.
- 90% dintre cetățenii SUA rămân fără bani și nici măcar nu își permit tot ce au nevoie, cu atât mai puțin ceea ce vor. Deci, clienții care au nevoie de noi nu își permit să ne plătească.
În calitate de proprietari, lideri de afaceri și manageri, suntem provocați din ce în ce mai mult. Este mai greu să te uiți dincolo de stingerea incendiilor imediate sau de obținerea rezultatelor trimestriale ale veniturilor pentru a te gândi la strategie și la succesul pe termen lung - sau chiar la supraviețuire. Între timp, alte țări funcționează cu valori culturale foarte diferite. De exemplu, companiile care urmează modelul japonez de management al calității totale sunt dispuse să investească pe termen lung și așteaptă zece ani pentru a vedea beneficii profunde și durabile. Și acele metode - care au originea în SUA, apropo - sunt din ce în ce mai binevenite în Taiwan, Hong Kong, Coreea și China. Concurenții noștri sunt mai perspicace decât noi și, așa cum a făcut în anii 1980, creează adevărate provocări pentru economia americană.
Pentru a reuși, trebuie să reușim astăzi, în acest trimestru, și pe termen lung.
Trebuie să construim companii mai puternice folosind oamenii și instrumentele disponibile pentru noi. Dar mai multă putere poate însemna mai multe probleme. Să învățăm de ce și să vedem ce putem face în acest sens.
Cooperare și coliziune în afaceri
Cultura americană este foarte individualistă. În general, oamenilor li se permite să-și facă treaba așa cum doresc. Când încercăm să organizăm munca în proceduri de operare standard (SOP), obținem multă rezistență.
Companiile care depășesc această rezistență ajung să facă o treabă grozavă. Așa a numit Stephen R. Covey Obiceiul 6: Sinergie. Și am demonstrat modalități de dezvoltare a sinergiei, cum ar fi Modelul de maturitate a capacității (CMM). Pe lângă înțelegerea CMM, este valoros să-i cunoști istoria. Și aceste instrumente sunt construite pe principiile fundamentale ale conducerii, ceea ce înseamnă că funcționează.
Aceste metode funcționează prin crearea cooperării. Cu o comunicare mai bună, mai multe informații sunt transmise mai repede cu mai puține neînțelegeri. Oamenii lucrează mai mult mai repede și mai bine decât împreună decât pot face singuri.
Dar definiția fundamentală a muncii este o forță aplicată la distanță (și în timp). Fluxul de lucru este un flux de forță sau putere. Și, la fel ca mașina de curse menționată în bara laterală, cu cât se deplasează mai multă putere printr-un sistem, cu atât este mai rău explozia când se defectează.
Deci, dacă încercăm să creăm o cooperare mai mare, obținem coliziuni mai mari - dacă nu știm cu adevărat să conducem și să gestionăm oameni, informații, proiecte și muncă.
Cultura corporativă și excesul de energie
Culturile gestionează excesul de energie și, de obicei, continuă să alerge. Spre deosebire de mașinile de curse Indy, locurile de muncă și grupurile sociale au modalități de a arunca în aer și de a reveni la muncă. Acest proces ciclic se numește schismogeneză: se acumulează tensiuni, apoi apare o explozie. Apoi presiunea este ușurată și armonia socială este restabilită, dar tensiunea începe să se acumuleze din nou. Și ciclul se repetă.
Dar aceasta este o gestionare eficientă, nu o gestionare eficientă. O mulțime de energie care ar putea fi utilă intră în tensiune și se eliberează și nu produce nimic. Oamenii sunt arși de munca lor. Ar pleca dacă ar putea. Și, atunci când rămân, este posibil să avem corpul lor pentru că avem salariile lor, dar nu avem inimile și mințile lor. Și astfel nu putem crea un succes real. Conducerea autentică se descurcă mai bine decât atât. Noi preveni conflictele, în loc să- l gestioneze. Învățăm și modelăm cooperarea, iar afacerile noastre fac mai mult decât reușesc, supraviețuiesc și devin lideri în industrie. Acesta este rezultatul numit sinergie pozitivă și este o eficiență optimă.
Dar există un risc. Efortul de a crea o sinergie pozitivă va crea sinergie: Dar va crea o sinergie pozitivă sau o sinergie negativă; eficacitate sau explozii?
Sinergie negativă: modelul de imaturitate a capacității
În timpul cercetării modelului de maturitate a capacității (CMM) și a modelului de maturitate a capacității, integrat (CMMI), am dat peste modelul de maturitate a capacității. Mi-a stârnit gândirea și a strâns multe fire - munca mea cu Cele șapte obiceiuri ale oamenilor extrem de eficienți din Stephen Covey; munca mea în Auto-Leadership inteligent emoțional și Leadership pentru afaceri, concentrarea mea pe profesia de Project Management, munca mea de consultanță cu succes în afaceri mici și CMM, de asemenea.
Modelul de imaturitate a capacității este o cercetare socială serioasă despre succesul și eșecul în afaceri prezentată într-un mod plin de umor, ca o parodie a CMM. Admir cu adevărat autorul său pentru disponibilitatea sa de a studia eșecul. Studierea eșecului este esențială pentru succes. Doar atunci când știm să prevenim eșecul știm să asigurăm succesul.
Modelul de imaturitate a capacității se concentrează pe problemele reale care apar pe echipe și proiecte în companii care au atins statutul CMMI Nivelul 2 sau mai mare și ar trebui să fie capabil să livreze software-ul în timp util și la specificațiile pentru contracte militare. Cu toate acestea, apar eșecuri.
Și apar din cauza schismogenezei și a sinergiei negative. O cultură plină de energie, axată pe succes, se desparte. Iar părțile împărțite se luptă între ele, creând nivelurile de Imaturitate a Capacității. Maturitatea capacității este măsurată pe o scară de la 1 la 5. Punctul central al imaturității capacității este că lucrurile se înrăutățesc, trecând sub nivelul 1. Adică, mai degrabă decât să fie pur și simplu nesigure și incompetente, echipele și organizațiile devin de fapt rezistente, ostile și obstructiv. Modelul identifică patru niveluri de imaturitate organizațională de la zero la -3:
- 0 Neglijent. Organizația susține că implementează procese eficiente, dar nu are unitatea internă de a face acest lucru. Ei își pot comercializa abilitățile până la capăt. Însă, atunci când vine vorba de realizarea muncii, adesea, nimic din ceea ce funcționează nu este produs nici pe departe la timp sau la buget. Dacă se produce ceva, este doar printr-o împingere eroică până la capăt.
- -1 Obstructiv. Procesele sunt la locul lor și toată lumea le urmărește. Toată lumea respectă regulile, chiar dacă regulile nu produc software bun. Oamenii își păstrează locurile de muncă spunând: „Am făcut ceea ce trebuia să fac; am respectat regulile”. Dar nimănui nu îi pasă, nu produce sau testează produse care îndeplinesc de fapt specificațiile clienților.
- -2 Dispretuitor. Aceasta este o situație de conflict cultural. Procesele există, dar lucrătorii efectivi nu au cumpărat întreaga idee de proces eficient. Lucrează în felul lor și sunt disprețuitori în ceea ce privește managementul, standardizarea sau procesul formal. Oricât de bună este munca lor individuală, întregul pachet nu poate funcționa, deoarece oamenii nu ar putea lucra împreună. Rezultatele testelor și măsurătorile sunt fudged pentru a arăta bine, dar produsul real nu va trece testarea sau inspecția de către client.
- -3 Subminare. Atunci când o echipă dintr-o companie este incompetentă, aceasta poate intra în competiție cu echipe care sunt de fapt eficiente în implementarea nivelurilor superioare de CMM. Concurând pentru resurse, minimizează, critică public sau chiar sabotează alte echipe din cadrul organizației.
În calitate de lideri, trebuie să recunoaștem că astfel de probleme sunt un rezultat natural al eforturilor noastre de îmbunătățire. Pompăm mai multă energie în sistem. Dacă comunicarea se întrerupe, așteptați explozii. Dacă încrederea este redusă, așteptați rezistență, mecanisme de gestionare și ostilitate. Este doar natura umană care lucrează. Niciun individ nu este de vină. Acesta este pur și simplu modul în care oamenii funcționează atunci când încercăm să lucrăm în echipă, dar neînțelegerea ne împiedică.
Sinergie creativă în filme și în afaceri
Orice schimbare implică creativitate - creăm succes. Iar afacerile pot învăța multe afaceri bune de la Hollywood. Nu, poate, din eroismul din filme, ci din poveștile de succes din culise ale modului în care sunt produse cele mai bune filme și emisiuni TV.
Cel mai bun exemplu în ultimele două decenii este munca pe care a făcut-o Peter Jackson pentru a crea cele trei filme ale Domnului inelelor și cele două filme ale Hobbitului. A construit o afacere, un sat și o echipă de peste 350 de angajați creativi. Toți sunt incredibil de creativi, entuziaști și dedicați. Și, în afaceri, Stăpânul inelelor este, la box-office, o poveste de succes de miliarde de dolari.
Peter Jackson a organizat lucrarea astfel încât să poată controla total imaginea de ansamblu. În același timp, fiecare persoană care lucrează în fiecare echipă are libertate creativă și control asupra propriei sale lucrări. El gestionează fluxul de informații cu sincronizare, coordonare și aprobare pentru a menține totul curgând.
Aflați din exemplul său și creați succese în mileniul al treilea!
Realizarea unei sinergii pozitive și succes în afaceri
Deci, acum înțelegem că efortul de a crea o mare muncă în echipă - o sinergie pozitivă - riscă să facă lucrurile să explodeze. Și vedem că eforturile de îmbunătățire vor întâmpina rezistență. Dacă nu gestionăm bine această rezistență, aceasta va deveni mai înrădăcinată, ducând la obstrucție, sau chiar la dispreț și sabotaj.
Ce facem? În prezent, nicio acțiune nu duce la eșecul afacerii. Acțiunea este riscantă.
Este timpul pentru conducere: leadership care începe cu determinare și pasiune. Venim cu o soluție care funcționează cu adevărat pentru companie, clienți, acționari și părți interesate. Cu acest tip de scop și pasiune, căutăm inspirație și ne chemăm pe noi înșine și pe ceilalți să venim cu soluții inspirate și acțiune curajoasă.
Când oamenii încearcă să ne submineze, răspundem cu curaj. Noi ascultăm. Și acționăm decisiv. Gordon Bethune, la scurt timp după ce a preluat funcția de CEO al Continental Airlines, a văzut că o mică, dar crucială parte a succesului a fost revopsirea fiecărui avion pentru a crea o imagine corporativă (și a reduce costurile combustibilului prin simplificarea). El a prezentat acest lucru managerului său operațional, care a spus că programul este imposibil. Bethune l-a auzit și l-a asigurat că va avea toți banii, resursele și sprijinul de care avea nevoie. Dar apoi a spus: Dacă ți-e imposibil, voi găsi pe altcineva care să o poată face. Slujba bărbatului era pe linie. Susținerea deplină a șefului său a fost acolo. Managerul operațional a preluat provocarea și a reușit, la fel ca toți ceilalți lideri de la Continental. Continental a scăpat de un accident de faliment și, în câteva luni,a devenit cea mai bună companie aeriană din SUA.
O criză este un moment pentru o conducere excelentă, punând în aplicare planuri inspirate. Ești pregătit pentru?
Sinergie negativă la max
Replică armură a Domnului întunecat al inelelor Sauron. Costumul este rezultatul sinergiilor pozitive ale unei echipe grozave. Figura prezintă sinergia negativă supremă - oamenii și monștrii care lucrează împreună pentru distrugere și se subcotează reciproc.
De Katie Tegtmeyer (http://flickr.com/photos/katietegtmeyer/38577074/).checked) {return radios.value; }}} returnează -1; } funcția initPoll (sondaj) {const questionHeading = document.createElement (poll.hasTitle? 'h3': 'h2'); questionHeading.appendChild (document.createTextNode (poll.question)); const wrapperDiv = document.createElement ('div'); wrapperDiv.setAttribute ('stil', 'text-align: left'); wrapperDiv.appendChild (questionHeading); const ul = document.createElement ('ul'); pentru (să i = 0; i