Companiile aeriene continentale: legenda schimbărilor de afaceri

Avioane Continental Airlines

Continental Airlines

Abilitatea de a inspira și motiva pe ceilalți să atingă obiective cheie importante este vitală pentru succesul organizațional. Teoreticienii în afaceri Kouzes și Posner sugerează că, pentru a înrola oamenii într-o viziune, liderii trebuie să-și cunoască componenții și să vorbească limba lor.

Acest articol va examina impactul organizațional al inspirării și motivării celorlalți în contextul celor cinci practici ale conducerii exemplare oferite de cartea lui James Kouzes și Barry Posner, The Leadership Challenge .

Gordon Bethune, fostul președinte și director executiv al Continental Airlines (Continental) din 1994-2004 este prezentat ca exemplu. O scurtă istorie a Continentalului este oferită în scopuri de fundal.

O explorare a modului în care Bethune a inspirat angajații este prezentată cu accent specific asupra modului în care a schimbat atmosfera de la negativ la pozitiv, cum a atins inimile și mințile, cum a demonstrat empatie și cum a influențat cultura organizației.

Avioane Continental și United la Gates

Wikicommons

Scurt istoric al Continental Airlines

Continental Airlines a fost o companie aeriană importantă din SUA care opera servicii de zbor intern și internațional de pasageri. Fondată în 1934, compania avea sediul în Houston, Texas. În 2010, Continental a fuzionat cu United Airlines, creând una dintre cele mai mari companii aeriene din lume.

Cu toate acestea, această fuziune ar fi putut să nu se fi întâmplat dacă nu ar fi fost conducerea constantă a fostului director executiv al companiei, Gordon Bethune, care a luat compania de la aproape prăbușirea financiară în 1994 și a ajutat la transformarea organizației într-un profitabil, puternic și admirată companie aeriană globală.

Este important de menționat că deceniul care a urmat conducerii lui Bethune, Continental a fost în esență administrat și condus de Frank Lorenzo; o persoană despre care mulți cred că a cauzat mari prejudicii transportatorului. Lorenzo a fost în mare parte urât de majoritatea tuturor grupurilor de angajați, în special de piloți.

A pierde bani

O companie aeriană urmează să închidă

La începutul anilor 1990, Continental Airlines era o organizație care nu reușea. A depus falimentul de două ori în trecut, o dată în 1983 și apoi din nou în 1990. Angajații erau supărați, nemotivați și foarte neîncrezători în managementul companiei. În deceniul precedent, lucrătorii își văzuseră salariile reduse, beneficiile luate și reducerile locurilor de muncă.

Fostul director executiv anterior, Frank Lorenzo (fostul șef al Eastern Airlines), a fost atât de urât de angajați încât a avut deloc gardieni personali în jurul său.

După ce Lorenzo a ieșit din compania aeriană, consiliul de administrație al companiei a început o căutare a unui nou director executiv, în speranța de a salva o companie care își pierdea rapid altitudinea. După o căutare exhaustivă, consiliul de administrație l-a numit în 1994 pe noul director executiv al Bethune Continental.

În momentul în care a preluat frâiele companiei, compania aeriană avea doar suficienți bani pentru a rămâne în operațiuni câteva luni, iar stocul său era aproape inutil. Pe scurt, Continental în acel moment nu era rentabil și moartea rapid. Trecând rapid pentru a salva compania, Bethune a adoptat o serie de schimbări la Continental care au dat viață nouă organizației, care a avut impactul imediat al creșterii moralului angajaților și al consolidării lichidității companiei.

Gordon Bethune

Wikicommons

Sediul continental

Wikicommons

Inspirați angajații

Unul dintre primele lucruri pe care Bethune le-a recunoscut că trebuie schimbate la Continental a fost moralul angajaților. Aceasta nu ar fi o sarcină ușoară, deoarece mulți lucrători ai companiei aeriene s-au simțit complet detașați de organizație, ceea ce se datorează în mare parte echipei de conducere anterioare.

Lorenzo, fostul director executiv, a fost retras din angajați și nu a comunicat. Birourile executive aveau gardieni postate la ușă cu „zgomote” de urgență, care puteau fi activate atunci când angajații nemulțumiți aveau probleme aeriene.

Bethune a creat imediat schimbarea prin stabilirea unei politici de ușă deschisă și încurajarea angajaților să viziteze birourile corporative și să discute despre îngrijorări cu conducerea.

În plus, Bethune a ținut săptămânal „Întâlniri de oraș” în diferite orașe din rețeaua globală a companiei și a stabilit o linie telefonică de informare a angajaților pentru a recapitula punctele esențiale ale fiecărei întâlniri. Acești pași importanți l-au ajutat pe Bethune să câștige încrederea angajaților și, prin extensie, să aibă grijă de munca lor.

Mergeți înainte Planul

• Creați structuri de rute inteligente pe care oamenii doresc să le zboare
• Investiți în linia aeriană pentru viitor (aka avioane noi)
• Faceți călătoria fiabilă, astfel încât clienții să aibă încredere în companie
• Tratați-vă unii pe alții cu respect

Schimbarea atmosferei de lucru de la negativ la pozitiv

După cum sa menționat anterior, moralul angajaților de la Continental înainte de conducerea lui Bethune era sumbru, cu o atmosferă de lucru care putea fi caracterizată ca fiind negativă. Transformarea atmosferei în ceva pozitiv și productiv s-a dovedit inițial dificil, totuși, de-a lungul timpului, angajații au început să aibă încredere în Bethune și în echipa sa de conducere.

Un factor semnificativ în această transformare a avut mult de-a face cu un plan corporativ adoptat de Bethune numit Planul For Forward (GFP). Programul în sine era preocupat de mai multe elemente cheie. Aceste elemente cheie au inclus:

1. Zboară pentru a câștiga.
2. Finanțează viitorul.
3. Faceți fiabilitatea o realitate.
4. Tratați-vă unii pe alții cu respect.

Fiecare punct din GFP conținea informații de bază pe care lucrătorii le înțelegeau intrinsec. În plus, GFP conținea stimulente pentru atingerea unor repere importante, cum ar fi performanța aproape perfectă la timp.

În termen de un an de la adoptarea GFP, Continental a început să facă o schimbare substanțială și a realizat câștiguri uriașe în venituri și satisfacția clienților. la ceva foarte pozitiv. Pentru prima dată în mulți ani, angajații au fost mândri să lucreze la Continental și s-au preocupat de produsul pe care l-au produs.

Atingerea inimilor și a minților

Conducerea lui Bethune la Continental a fost de natură transformatoare. Una dintre modalitățile majore prin care a reușit să transforme compania, trecând de la ceea ce el a descris drept „Cel mai rău până la primul” a fost să stabilească relații personale cu angajații. El a făcut acest lucru făcând următoarele:

1. Contactând personal angajații și chemându-i acasă pentru a-i felicita pentru munca bine făcută.
2. Sărbătorind public victorii importante ale companiei, cum ar fi depășirea unui obiectiv de performanță la timp.
3. Efectuarea muncii angajaților din prima linie atunci când este posibil, adică să lucrezi la ghișeul de bilete, să lucrezi la rampă și să pilotezi avionul. Bethune era pilot certificat Boeing 757.

După cum sa menționat anterior, nu a fost o sarcină ușoară să câștige încrederea angajaților, totuși, printr-un efort deliberat și concentrat din partea Bethune și a echipei sale de conducere, Continental a realizat o schimbare majoră spre pozitiv, care se datorează în mare parte capacității lui Bethune. a atinge inimile și mințile.

757

Wikimedia

Demonstrarea empatiei

În calitate de lider organizațional al Continental, Bethune a preluat o companie în 2004 în care angajații au considerat că conducerii nu le pasă de viața personală. Fostul director executiv anterior, Frank Lorenzo, a contribuit în mare parte la crearea acestei percepții. Sub conducerea Bethune, angajații Continental au experimentat o schimbare maritimă în această zonă. Bethune a demonstrat empatie pentru angajați în următoarele moduri:

1. Ascultarea activă a preocupărilor lucrătorilor.
2. Restabilirea unor plăți și beneficii.
3. Contactarea personală a angajaților prin telefon în perioadele personale dificile.

Ca și în alte domenii de schimbare de la Continental, procesul de schimbare a fost provocator și lent. Cu toate acestea, în timp, lucrătorii au înțeles că aveau un lider organizațional căruia îi păsa cu adevărat de munca desfășurată și de viața lor personală.

Impact pozitiv asupra culturii organizaționale

Impactul pozitiv al lui Gordon Bethune asupra culturii organizaționale la Continental Airlines nu poate fi subestimat. Fostul director executiv anterior al companiei aeriene a creat un climat de frică, incertitudine și îndoială, cu un grad ridicat de acrimonie. Grupurile de angajați au mers în mod obișnuit la luptă și au creat ceea ce Bethune a descris ca „mediu caustic”.

Prin GFP al lui Bethune, el și echipa sa de conducere au condus prin exemplu și au împuternicit o schimbare masivă a culturii organizației, mutând o companie de la o cultură a apatiei și a acrimoniei la una a muncii și armoniei orgolioase. Aceasta nu înseamnă că totul a fost perfect atunci când Bethune a condus Continental, cu toate acestea, impactul pozitiv pe care l-a avut asupra culturii companiei a fost evident în conformitate cu cele mai multe valori utilizate în acel moment pentru a măsura satisfacția angajaților.

Concluzie

Procesul de conducere este multi-factorial și poate avea semnificații diferite pentru diferite persoane. Deoarece cineva se află într-o poziție de autoritate nu înseamnă că sunt în mod necesar un lider.

În cazul Continental Airlines, acesta a fost într-adevăr cazul la compararea stilurilor de management ale lui Frank Lorenzo și Gordon Bethune. În cazul în care Lorenzo a fost văzut ca o persoană de autoritate, el nu a fost considerat un lider de majoritatea tuturor angajaților. Bethune, pe de altă parte, a fost văzut ca o autoritate și un lider de către muncitori. El a contribuit la transformarea unei companii aeriene care a cedat într-o companie profitabilă, fiabilă și puternică. Bethune, după toate măsurătorile succesului, a demonstrat o conducere exemplară la Continental.