Aplicarea puterii în organizații

Piramida lui Khafre

o amibă rancidă prin Flickr (CC BY-SA 2.0)

În cercetarea conflictului la locul de muncă, am descoperit o organizație care devenise atât lider de piață, cât și capabilă să minimizeze nivelurile de conflict distructiv datorită strategiei pe care organizația a folosit-o pentru a face față modului în care puterea sistemică a fost aplicată de către conducere. Acest lucru nu avea prea mult sens, întrucât literatura cu privire la soluționarea conflictelor presupune copleșitor că puterea este o problemă individualizată separată. Ceea ce a reieșit din cercetările ulterioare este că rezultatele cercetărilor mele despre putere au fost în concordanță cu ceea ce pare a fi toate cercetările de teren reale despre putere în organizații. Dintr-un anumit motiv, perspectiva puterii din literatura de rezolvare a conflictelor academice pare să nu aibă cercetări de teren reale care să o susțină.

Acest articol explorează această situație. Se bazează pe revizuirea literaturii și cercetarea calitativă a conflictelor la locul de muncă pe care le-am efectuat (vezi Harris, 2011). Articolul este în două secțiuni. Prima secțiune analizează subiectul ce este puterea și analizează critic abordarea puterii luată de teoreticienii conflictelor pentru a crea o perspectivă teoretică în cadrul căreia au sens strategiile pe care organizația le folosește cu puterea de manipulare. Tema puterii este discutată din perspectiva lui Foucault. A doua secțiune tratează organizația din Noua Zeelandă și strategiile pe care le-a folosit pentru a se asigura că puterea a fost aplicată în mod benefic de către conducere.

Secțiunea 1: Alimentarea la locul de muncă

Potrivit lui Foucault (1980) toată lumea are putere, ea există în fiecare relație. Nu există nimic negativ inerent la putere (Foucault, 1994). Este neutru și modul în care este utilizat determină dacă are un efect pozitiv sau negativ. Curge în sus, în jos și lateral și ca și cum apa se mișcă constant. Este omniprezent și face parte din orice interacțiune socială, după cum explică Clegg, Courpasson și Phillips (2006, p.400):

Relațiile dintre oameni sunt de neconceput fără putere, deoarece toate relațiile sociale sunt relații de diferite nuanțe de dominație, seducție, manipulare, constrângere, autoritate și așa mai departe.

Foucault a crezut clar că puterea nu poate fi individualizată, deoarece a susținut că puterea există în afara individului:

Puterea are principiile sale nu atât într-o persoană, cât într-o anumită distribuție concertată a corpurilor, suprafețelor, luminilor, privirilor; într-un aranjament ale cărui mecanisme interne produc relația în care sunt capturați indivizii ”(Foucault 1979, p.202).

Pickett (2005) explică faptul că pentru Foucault (și pentru Nietzsche), individul este crearea și exprimarea puterii. Ambii filozofi erau antinaturaliști, care au negat faptul că există ceva natural în fundul a ceea ce suntem noi. „Trebuie să vedem subiectul ca fiind pur și simplu rezultatul corelației forțelor, relațiilor și practicilor care îl constituie” (Pickett, 2005, p.11). Dacă nu există nimic natural în centrul a ceea ce suntem și individul este crearea puterii și construit social, atunci atribuirea cauzelor individualizate conflictului nu are sens teoretic, deoarece nu există un agent independent care să existe.

Teoreticienii rezolvării conflictelor care au presupus că puterea este o problemă individualizată separată în cadrul conflictului, au luat o poziție care contrastează puternic cu cea a lui Foucault. În loc să pretindă că puterea există în afara indivizilor, deoarece indivizii nu există independent, ei au luat poziția că puterea nu există în afara indivizilor. Această poziție se bazează pe presupunerea că indivizii există separat unul de celălalt.

Există o serie de probleme cu poziția lor. Prima este presupunerea că indivizii există separat. Această presupunere este controversată, deoarece contrazice ceea ce a descoperit știința. Așa cum explică Walia (2013), dacă cineva se uită printr-un microscop la un atom „atomul nu are structură fizică, noi nu avem structură fizică. Atomii sunt făcuți din energie invizibilă, nu din materie tangibilă ”. Walia (2013) îl citează pe Einstein afirmând același punct: „ În ceea ce privește chestiunea, am greșit cu toții. Ceea ce am numit materie este energia, a cărei vibrație a fost atât de redusă încât să fie perceptibilă pentru simțuri. Nu contează. ” Ceea ce subliniază Einstein nu este că noi nu existăm de fapt, ci mai degrabă că existăm într-un mod diferit de modul în care majoritatea dintre noi credem că există. Walia (2013) îl citează pe Niels Bohr spunând în esență același lucru: „Tot ceea ce numim real este făcut din lucruri care nu pot fi considerate reale”.

Dacă materia nu există, argumentul că ar trebui să ne privim ca indivizi separați devine problematic, deoarece nu există o bază reală pentru separare. Walia (2013) îl citează pe Einstein făcând acest lucru foarte clar atunci când a spus „Separarea noastră unii de alții este o iluzie optică a conștiinței”.

Cei care nu sunt de acord cu acești fizicieni de frunte au o poziție atât de slabă încât Walia (2013) merge până la a pretinde că își păstrează poziția „fără motive întemeiate”. Aceasta înseamnă că teoreticienii conflictelor care presupun că suntem separați ar fi trebuit (cel puțin) să recunoască faptul că poziția lor a fost controversată.

O a doua slăbiciune prin presupunerea că suntem indivizi separați vine din descoperirea neuronilor oglindă din creier. Neuronii oglindă înseamnă „adepții își oglindesc liderii literalmente” (Goleman și Boyatzis, 2008, p.33). Ceea ce înseamnă acest lucru este că acele organizații de conducere sunt cel puțin parțial responsabile pentru acțiunile celor pe care le conduc. Neuronii oglindă înseamnă că, în organizații, influența puterii sistemice a liderului este un factor esențial de luat în considerare în toate conflictele. Mulți teoreticieni ai conflictelor ignoră pur și simplu această problemă.

Discrepanța dintre teorie și cercetarea pe teren în cadrul rezolvării conflictelor la locul de muncă

Rezultatele a ceea ce pare a fi toate cercetările calitative și cantitative privind conflictele la locul de muncă sunt în concordanță cu opinia că o considerație a puterii sistemice ar trebui să fie în centrul practicilor de soluționare a conflictelor la locul de muncă. Acest lucru a fost confirmat de o meta-analiză a cercetării la locul de muncă. Randy Hodson (2001) a condus o echipă de 12 persoane care a căutat toată literatura de la locul de muncă. Această căutare a identificat mii de surse. Au filtrat acest lucru căutând etnografii de lungime de carte, aceasta a lăsat 365 de cărți. Apoi au căutat pe cei care s-au concentrat pe un departament specific, care a lăsat 84. Echipa a codificat cele 84 de etnografii de lungime de carte, linie cu linie, pentru a obține rezultate atât cantitative, cât și calitative. Aceasta a însemnat că rezultatele obținute au fost supuse unui proces de cercetare extrem de riguros. Folosind tehnici cantitative și calitative,Hodson (2001) a constatat că utilizarea abuzivă a puterii de către conducere („gestionarea greșită”) a fost singurul factor predictiv semnificativ al nivelurilor de conflict la locul de muncă. Descoperirile lor plasează puterea sistemică în centrul conflictelor la locul de muncă, deoarece puterea de gestionare este sistemică.

În ciuda meta-analizei care arată că puterea sistemică ar trebui să se afle în centrul practicilor de rezolvare a conflictelor la locul de muncă, majoritatea literaturii de soluționare a conflictelor iau poziția că puterea sistemică este de mică importanță în conflict și fie nu menționează puterea, fie o individualizează (unele exemple sunt Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 și Ellis & Anderson, 2005).

Clegg și colab. (2015) au încercat să traseze împreună diferitele linii de gândire academică asupra conflictelor organizaționale pentru a oferi o imagine de ansamblu și o comparație. Ei au efectuat o revizuire largă a literaturii teoretice, care a identificat patru abordări diferite ale conflictului organizațional. Cu toate acestea, ceea ce a fost remarcabil este că nu au identificat faptul că teoreticienii conflictelor au luat poziția că trecerea cu vederea rolului puterii sistemice în conflictul la locul de muncă a fost o supraveghere importantă în mare parte a literaturii. O explicație a modului în care ar fi putut să se întâmple acest lucru este că literatura de soluționare a conflictelor descrie diferitele tehnici alternative de soluționare a litigiilor (SAL) pe care profesioniștii în soluționarea conflictelor le utilizează pentru rezolvarea conflictului.ADR își are rădăcinile în individualism și ia perspectiva că cauzele conflictelor provin mai degrabă din responsabilitatea individuală decât din inegalitățile din societate (Abel, 1982). Astfel, se poate aștepta ca scrierile academice despre conflictul la locul de muncă să se bazeze pe presupunerea că puterea este o problemă individualizată în cadrul conflictului la locul de muncă. Cu toate acestea, în timp ce acest lucru explică modul în care s-ar fi putut întâmpla, acesta nu justifică în niciun caz ceea ce s-a întâmplat.

Stitt (1998) a analizat logica din spatele adoptării pe scară largă a sistemelor ADR de către organizații. El afirmă că toate organizațiile eficiente au obiective. Deoarece conflictul există în toate domeniile vieții și poate fi tratat în mod constructiv sau distructiv, toate organizațiile își împărtășesc obiectivul de a dori să se ocupe de el în mod constructiv. Acest lucru este de înțeles, deoarece se poate aștepta ca organizațiile să dorească să își reducă la minimum costurile de conflict distructiv. Acest lucru se datorează faptului că aceste costuri sunt cu adevărat uimitoare ca dimensiune. Prin extrapolarea datelor despre costurile conflictelor din America pentru a obține o imagine globală, aceste costuri pot fi ușor estimate ca fiind mai multe miliarde de dolari pe an. Unele dintre costurile care au fost cuantificate în America includ; Raportul CPP Global Human Capital (2008), care a constatat că în SUA costul anual al conflictului, în termeni de timp al lucrătorilor pierdut,a fost de 359 miliarde USD. De Frank și Ivancevich (1998) au estimat că în 1998 costul anual al stresului de muncă suportat de organizațiile din SUA a fost de peste 200 de miliarde de dolari. Murphy (1993) estimează că, în 1993, costurile anuale ale comportamentului contraproductiv în muncă în SUA au fost de până la 200 miliarde dolari.

Cu toate acestea, având o industrie a conflictului la locul de muncă construită pe ipoteza că conflictul la locul de muncă are doar cauze individualizate, atunci când metaanaliza arată că acest lucru nu este cazul, înseamnă că se poate aștepta ca industria să eșueze în obiectivul său de reducere a nivelurilor de loc de muncă distructiv conflict. Acest eșec s-a produs. Potrivit Masters și Albright (2002, p.29) „Conflictul la locul de muncă este în creștere”. Nu numai că abordările de soluționare a conflictelor bazate pe o viziune individualizată asupra puterii nu au reușit să reducă numărul conflictelor distructive la locul de muncă, dar chiar nu au reușit să reducă o tendință de creștere a nivelului de conflict distructiv la locul de muncă.

Deci ce se întâmplă?

Este foarte problematic pentru teoreticienii conflictelor să ajungă și să mențină o opinie consensuală că conflictul la locul de muncă are doar cauze individuale separate și că puterea este o problemă individualizată în conflictul la locul de muncă, atunci când această viziune este contrazisă de ceea ce pare a fi toate cercetările de teren reale la locurile de muncă., soluțiile pe care le dezvoltă pe baza acestui punct de vedere dovedesc că nivelurile ineficiente ale conflictului sunt de fapt în creștere, cercetările științifice au ajuns la un consens atât de mare încât ipotezele din spatele teoreticienilor conflictului sunt incorecte încât se susține că cei care susțin acest punct de vedere nu au „nici un motiv întemeiat ”Pentru a face acest lucru și există probleme teoretice serioase cu acest punct de vedere. Deci ce se întâmplă?

Procesul de gândire care îi determină pe oameni să presupună că sunt separați și independenți este cunoscut sub numele de dualism. Această presupunere este de înțeles deoarece toți învățăm de la o vârstă fragedă că sinele și celălalt sunt diferiți și presupunem că aceasta este realitatea. Dualismul este „o doctrină care susține că totul în univers este împărțit în contrarii polare” (Del Collins, 2005, p. 263). Conform lui Del Collins (2005) gândirea dualistă este un cadru de referință dominant în toate formele de discurs. Ea identifică bine și rău, câștigători și învinși și adevărat și fals ca exemple de concepte dualiste care s-au înrădăcinat în societatea occidentală. Cu toate acestea, Del Collins (2005) subliniază că gândirea dualistă este o gândire defectă, deoarece are tendința de a trece cu vederea complexitatea situațiilor și de a fi excesiv de simplistă.

În timp ce gândirea dualistă defectuoasă care ne determină să credem într-un sine separat și altul poate părea a fi o neînțelegere relativ minoră, are implicații de anvergură. Acest lucru este explicat într-o carte din 2017 a Preasfinției Sale Karmapa intitulată „Interconectat”. Karmapa explică poziția sa (2017, p.60)

Când Buddha a învățat interdependența cu peste două milenii în urmă, a făcut-o tocmai pentru că a văzut că oamenii se agățau de o presupunere neexaminată conform căreia suntem cu toții independenți și, în cele din urmă, suntem separați. Buddha a arătat această viziune profund deținută și răspândită ca fiind sursa confuziei noastre cele mai profunde în viață și a celor mai grave probleme din societate.

Ceea ce este surprinzător este că 2500 de ani mai târziu există încă confuzie cu privire la această problemă. Acest lucru se datorează faptului că, deși cei mai mari oameni de știință post-newtonieni au încercat în mod regulat să corecteze „presupunerea neexaminată”, am reușit să le ignorăm în mare măsură. Comentariul lui Einstein conform căruia „separarea noastră unii de alții este o iluzie optică a conștiinței” nu ar putea fi mai clară în provocarea pe care o pune celor care cred că suntem indivizi separați.

Faptul că Buddha a văzut confuzie cu privire la faptul că suntem indivizi dependenți sau independenți ca fiind în centrul multor conflicte care a avut loc acum 2500 de ani înseamnă că este destul de probabil ca aceeași confuzie să fie motivul pentru o mare parte a conflictului. care se întâmplă astăzi.

Karmapa (2017, p. 15) subliniază că nu trebuie să ne bazăm pe munca oamenilor de știință pentru a vedea că suntem interdependenți, deoarece dovezile că suntem interdependenți sunt peste tot: „Odată ce începem să o căutăm, găsim interdependență indiferent de unde ne îndreptăm privirea: de la cele mai mari sisteme astronomice la schimbări subtile ale senzațiilor noastre ”.

Karmapa explică faptul că indiferent dacă ne privim pe noi înșine ca indivizi separați sau ca indivizi interdependenți formează fundamentul pentru cele mai elementare idei despre viață. Karmapa detaliază modul în care afectează înțelegerea noastră a unor sentimente de bază precum dragostea și atașamentul, precum și ceea ce presupunem despre fericire și libertate. Cu toții împărtășim dorința de bază de a fi fericiți și pentru majoritatea dintre noi o condiție prealabilă pentru fericire este libertatea. Cu toate acestea, presupunerile pe care mulți dintre noi le consideră că libertatea înseamnă că independența devine absurdă atunci când este potrivită cu poziția că există ca individ interdependent - independent și interdependent sunt opuse dualiste.

Karmapa oferă o perspectivă interdependentă asupra acestui subiect. În loc să privească libertatea ca un stat extern de independență, el sugerează să privim libertatea ca un stat intern (2017, p.138)

Termenul tibetan pentru libertate este literalmente „autocontrol” sau „stăpânire de sine”. Avem o zicală: „A fi stăpân pe sine este fericire; a fi controlat de ceea ce este altul este suferință ”. Ceea ce subliniază acest lucru este că, atunci când avem stăpânirea de sine, avem acces la fericire. Toate formele de a fi copleșite de alții - alte persoane sau alte forțe, externe sau interne - sunt surse de suferință.

Oamenii fac ipoteza incorectă că sunt persoane separate de mii de ani. Faptul că teoreticienii rezolvării conflictelor își bazează teoriile pe această presupunere astăzi are un context istoric care îl face mai ușor de înțeles, dar nu este în niciun caz o justificare. Se așteaptă ca academicienii să aplice un proces științific care provoacă ipoteze, astfel încât perspectiva istorică nu schimbă faptul că au avut loc neglijări în mediul academic care au permis această situație.

Ceea ce pare, de asemenea, să se fi întâmplat este că elementele externe au exercitat influență pentru a promova o industrie de soluționare a conflictelor pe baza presupunerii că conflictul are numai cauze individualizate. Bush și Folger (1994) au găsit suficiente dovezi ale acestui fapt pentru a afirma că a existat o suprimare deliberată a modelelor de mediere care nu individualizau puterea. Cobb și Rifkin (1991, p.41) susțin că conceptul de neutralitate este inclus în discursul medierii pentru a „ascunde funcționarea puterii în mediere”. În ceea ce privește cine ar fi putut face acest lucru, există un grup care beneficiază de „individualizarea separată” a cauzelor conflictului. După cum se va arăta mai târziu în această secțiune, acest grup are, de asemenea, puterea de a influența mediul academic la nivel global. Acest grup poate fi numit în mod vag elita - cei care exercită puterea asupra societății.„Individualizarea separată” beneficiază acest grup deoarece este o strategie de deținere a puterii. Acest lucru se datorează faptului că permite utilizarea puterii să rămână ascunsă. După cum explică Foucault (1976), succesul puterii este proporțional cu capacitatea sa de a-și ascunde mecanismele. Cu alte cuvinte, puterea necesită susținerea celor pentru care este exercitat pentru a fi eficientă (Folger, Scott Poole și Stutman, 2005). Dacă oamenii nu știu că sunt manipulați, nu își vor refuza aprobarea.Dacă oamenii nu știu că sunt manipulați, nu își vor refuza aprobarea.Dacă oamenii nu știu că sunt manipulați, nu își vor refuza aprobarea.

Ceea ce este implicit în argumentarea faptului că elita manipulează mediul academic pentru a păstra ascuns adevărul despre putere prin „individualizarea separată” este că trebuie să existe un tipar în care zonele de interes academic care riscă să expună adevărul despre putere, să aibă părți cheie ale concentrării lor individualizat. Nu este dificil să găsim indicii că există exact acest model de „individualizare separată”. Construcționismul social s-a împărțit între cei care cred că discursurile pot fi create atât de organizații, cât și de indivizi și cei care cred că pot fi creați doar de indivizi (Burr, 2005). „Individualizarea separată” (de aici înainte denumită individualizare) care a avut loc odată cu puterea în conflictul la locul de muncă pare, de asemenea, aceeași strategie sistemică de ascundere a puterii ca și în literatura de specialitate privind sistemele de lucru colaborativ (CWS).Nu am putut găsi literatura CWS care nu presupune că puterea este o problemă individualizată cu CWS.

Există, de asemenea, un argument teoretic care indică faptul că ancheta academică asupra întregii zone de putere a fost suprimată artificial. Activitatea umană arată un model de îmbunătățire continuă care se face în toate domeniile. Oamenilor le place să îmbunătățească lucrurile. Acest model al eforturilor continue de a se îmbunătăți face parte din natura umană; este rezultatul inevitabil al creativității umane. Cu toate acestea, dintr-un anumit motiv, nu pare să existe nicio îmbunătățire continuă cu privire la modul în care ar trebui aplicată puterea. Milioane au murit din cauza abuzului de putere de către liderii noștri, astfel încât nevoia de a înțelege mai bine acest domeniu este evidentă, totuși cercetările în acest domeniu par a fi blocate. Există doar două explicații posibile pentru acest lucru. Una este că noi, oamenii, suntem atât de proști, încât în 3000 de ani încă nu ne-am dat seama că investigarea modului cel mai bun de a aplica puterea este o idee bună.Totuși, ceea ce sa întâmplat cu ceea ce pare a fi toate celelalte aspecte ale vieții, în care se fac îmbunătățiri constante, arată că nu suntem prea proști ca să învățăm din greșelile noastre. Cealaltă explicație posibilă este că elita a suprimat orice efort pentru a controla modul în care utilizează puterea.

Înainte de 2011, mulți erau sceptici cu privire la faptul că mediul academic ar putea fi manipulat dintr-un singur motiv. Aceasta a fost că nu exista nicio organizație care să aibă puterea de a influența mediul academic la nivel global. Acest argument a dispărut în 2011 când Vitali, Glattfelder și Battiston au reușit să identifice o super entitate secretă formată din 147 de corporații care se dețin reciproc. Vitali și colab. (2011) au folosit supercomputerele pentru a analiza primele 37 de milioane de persoane și organizații bogate din 194 de țări. Organizațiile cheie ale entității sunt un consorțiu al celor mai mari bănci private din lume. Entitatea secretă pe care au descoperit-o este absolut imensă, având puterea de a influența mediul academic la nivel global, deoarece controlează 96,2% din toate corporațiile transnaționale. Făptuitorul probabil a fost expus. Că mass-media a ales să nu raporteze Vitali și colab.cercetarea oferă o privire asupra cât de puternică este entitatea.

Argumentul avansat în prima jumătate a acestui articol este că rolul puterii / conducerii interdependente (sistemice) ar trebui să fie o considerație fundamentală în înțelegerea și rezolvarea conflictului și, în special, a conflictului la locul de muncă. Mai mult, se pare că eforturile de explorare a rolului puterii sistemice au fost suprimate în mod artificial, este o zonă fără funcționare. Întrebarea pe care o ridică aceasta este ce s-ar întâmpla dacă o organizație ar fi condusă de un management care ar înțelege importanța puterii sistemice? A doua jumătate a acestui articol descrie o astfel de organizație și modul în care conducerea acesteia a folosit o înțelegere a puterii sistemice atât pentru a aborda conflictele distructive la locul de muncă, cât și pentru a crea o organizație de succes.

Secțiunea 2: Studiul de caz

Organizația a ajuns la o poziție de lider pe piață, în mare parte datorită abordării pe care a adoptat-o cu privire la modul de gestionare a puterii. Surse din cadrul echipei de conducere au dezvăluit că organizația nu a avut aproape niciun conflict distructiv, o afirmație care justifica explorarea. Întrucât cele două persoane cheie din orice organizație mare care trebuie să facă față conflictelor distructive sunt CEO și managerul de resurse umane, ambii au fost intervievați.

Riscul ca aceștia să răspundă dintr-o poziție de dobândă a fost cel puțin parțial abordat de faptul că succesul organizației a determinat în cele din urmă o mare instituție internațională să o cumpere. Atât CEO-ul (Participantul D), cât și managerul de resurse umane au părăsit compania după ce a fost preluată și acest lucru a făcut mai puțin probabil ca aceștia să fi pictat o imagine artificială. Mai mult, ambii au fost intervievați separat și ambii au confirmat că nu a existat aproape niciun conflict distructiv în organizație. Ceea ce a făcut informațiile de la fostul CEO și mai convingătoare a fost că și-a folosit abordarea cu putere pentru a dezvolta cu succes nu doar organizația, ci și alte câteva organizații. Se pare că abordarea ei fusese testată și dovedită eficientă de mai multe ori.Strategia care a fost folosită în organizație pentru gestionarea puterii a fost de trei.

Strategia 1: CEO-ul trebuie să stabilească o cultură respectuoasă.

Una dintre temele care au reieșit din cercetarea mea a fost că CEO-ul a fost persoana care a determinat stilul de management al organizației. Participantul D a explicat de ce era convinsă că CEO-ul a stabilit cultura organizațională:

Cred că cultura organizațională este total dependentă de valorile și etica oamenilor din vârf. Cum sunt, care este cultura lor, cine sunt ca oameni, va determina ce cultură veți obține. Am părerea că rezultatul pe termen lung este mult mai bun cu o cultură pozitivă colaborativă, dar asta doar pentru că îmi place asta. Nu am dovezi care să susțină acest lucru, deoarece nu am condus niciodată o organizație în alt mod.

Ceea ce arată cercetările în acest domeniu este că individul din partea de sus este cel care răspunde de cultura corporativă, mai degrabă decât oamenii din partea de sus. Kotter și Heskett (1992) au studiat 207 dintre cele mai mari organizații din lume pe o perioadă de 11 ani. Dintre aceștia au identificat zece care și-au schimbat cu succes culturile. Acestea includeau Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan și American Express. „În fiecare caz, s-au produs schimbări majore după ce o persoană care avea deja o experiență de conducere a fost numită la conducerea unei organizații” (Kotter și Heskett, 1992, p.84).

Dacă CEO-ul este persoana critică implicată în stabilirea culturii corporative, indică faptul că majoritatea personalului își adaptează comportamentele de personalitate la locul de muncă pentru a le reflecta pe cele ale CEO-ului. Participantul D a fost de părere că acesta a fost cazul:

Personalul este același. Nu sunt atât de mult cine sunt ei când vin la bord; ei sunt cei care sunt în timp ce sunt alături de tine și o mulțime de astfel te comporti și cum le conduci comportamentul. Oamenii sunt cam cameleoni ca în acest sens.

Că se poate aștepta ca personalul să-și schimbe personalitatea la locul de muncă pentru a se potrivi cu cultura corporativă este în concordanță cu descoperirea menționată anterior a neuronilor oglindă. În psihologie este un exemplu a ceea ce se numește „situaționism” (Benjamin și Simpson, 2009). Benjamin și Simpson (2009, p.16) susțin opinia situaționistă conform căreia factorii de mediu afectează personalitatea este acum mainstream:

În ultimii ani, personalitatea a ajuns din ce în ce mai mult să fie privită în contextul efectelor persoană-situație (de exemplu, teoria cognitiv-afectivă a sistemului personalității; vezi Mischel și Shoda, 1995). Aceste modele au redefinit personalitatea ca studiu al modului în care oamenii răspund în mod obișnuit sau reacționează în diferite tipuri de situații sociale.

Observația participantului D conform căreia personalul își adaptează comportamentul la stilul de management al noului CEO nu s-a bazat pe teoria psihologică a situaționismului, ci a venit din experiență. Când organizația pe care o conducea a fost preluată, i s-a cerut să rămână, dar nu ca CEO. Aceasta a însemnat că a putut observa ce s-a întâmplat cu cultura pe care a creat-o. A ales să părăsească organizația după ce a văzut că are o cultură cu care nu era de acord și se aștepta ca un număr mare din echipa de conducere să se lupte și cu noua cultură și să plece. Cu toate acestea, acest lucru nu a avut loc. Ea a observat că aproape toți și-au schimbat comportamentele pentru a se conforma noii culturi a organizației. Participantul D a estimat că aproximativ 95% din echipa de management și-a schimbat comportamentul pentru a se potrivi cu noua cultură. Acest lucru a surprins-o:

A fost un șoc complet pentru mine că poți fi un lucru și apoi altul.

Realizarea ei din această experiență a fost că majoritatea oamenilor nu trăiesc în conformitate cu valorile personale, își câștigă sentimentul de identitate din locul de muncă și își vor schimba comportamentele pentru a se potrivi cu cultura de la locul de muncă. Se poate aștepta ca o combinație de lipsă de independență financiară și griji legate de pierderea unui loc de muncă să fi jucat un rol cheie în determinarea personalului de a se adapta la noua cultură din organizație. Cu toate acestea, conform participantului D, personalul și-a schimbat comportamentul pentru a se potrivi cu noua cultură, demonstrând un comportament care este în concordanță cu situaționismul. Este demn de remarcat faptul că viziunea situaționistă a personalității, care este acum mainstream în psihologie, este încă o altă perspectivă care contrazice opinia că suntem indivizi separați.

De ce este importantă cultura organizațională

Cultura organizațională este importantă, deoarece pare a fi determinantul cheie al performanței organizaționale. Când a venit să explice de ce unele organizații au performanțe mai bune decât altele, singurul factor critic pe care Kotter și Heskett (1992, p.11) l-au putut identifica a fost cultura corporativă. În special organizațiile cu culturi respectuoase au depășit performanțele celor cu culturi care nu au fost respectuoase cu o marjă imensă:

Am constatat că culturile care puneau accentul pe toate componentele manageriale cheie (clienți, acționari și angajați) depășeau firmele care nu aveau acele trăsături culturale cu o marjă imensă. Într-o perioadă de 11 ani, au crescut prețurile medii ale acțiunilor cu 901% față de 74% și au crescut veniturile nete cu 756% în medie față de 1%.

Aceasta a fost o constatare surprinzătoare, deoarece s-ar fi putut presupune că sectorul a determinat performanța - de exemplu, că companiile energetice au obținut mai mult profit decât retailerii. Cu toate acestea, ceea ce au descoperit a fost că factorul care a determinat performanța a fost cultura organizațională. Această constatare înseamnă, de asemenea, că unele dintre regulile puterii sistemice vor fi forțate asupra organizațiilor, indiferent dacă le place sau nu. Dacă organizațiile care nu au culturi respectuoase nu cresc profiturile, atunci în timp toate organizațiile vor avea culturi respectuoase.

Strategia 2: Solicitați umilință managerilor

În cadrul organizației, CEO-ul a fost de părere că un măr rău ar putea otrăvi cultura. Această organizație sa mutat rapid pentru a scăpa de managerii care au abuzat de putere. Managerul de resurse umane a declarat că organizația are o cultură de colaborare, ceea ce înseamnă că a luat o linie grea cu oamenii cu ego-uri dificile. Dacă nu și-au schimbat comportamentele pentru a se potrivi cu cultura organizațională, au fost forțați să părăsească compania, așa cum a explicat ea:

Dacă cineva ar avea prea mult ego nu ar fi tolerat. Ele ar fi luate deoparte și li s-ar spune că trebuie să tratezi oamenii în funcție de modul în care lucrurile sunt în cultura organizațională. Oricine a făcut lucrurile dificile pentru companie i s-a spus despre asta și dacă s-ar înrăutăți, nu ar mai rămâne cu compania.

Acest citat arată că a susținut convingerea că ego-urile cu probleme pot fi adesea gestionate. Totuși, acest lucru nu este întotdeauna cazul și ea a dat un exemplu al unuia dintre manageri care a fost forțat să plece și a spus că compania a plătit mai mult decât se aștepta acest manager pentru a scăpa de ea rapid.

Ceea ce pare să stea în spatele acestei abordări este că, dacă o cultură respectuoasă este esențială pentru performanță, atunci personalul care nu se adaptează la cultură reprezintă o amenințare la adresa performanței corporative și trebuie tratat ca atare.

În timp ce la suprafață s-ar părea că personalitățile care nu se vor putea adapta la o cultură corporativă pot fi identificate prin screening înainte de angajare, această soluție este dificilă din două motive. Una dintre ele este că se poate aștepta ca potențialii angajați să răspundă la teste oferind răspunsurile pe care cred că le vor obține locul de muncă. Celălalt a fost descris de managerul de resurse umane al organizației. Ea a spus că există o dilemă cu care organizațiile trebuie să facă față în timp ce caută personal cu ambiție și ambiție, totuși sunt conștienți că astfel de persoane pot fi egoiste și trebuie gestionate cu atenție.

Ceea ce pare să provoace unii manageri să nu poată schimba personalitatea pentru a se potrivi cu cultura corporativă sunt tulburările psihologice și de personalitate și, în special, narcisismul. Thomas (2012) a identificat unele dintre motivele pentru care este puțin probabil ca narcisiștii să se poată adapta la culturile corporative. Acestea includ o evidență a focalizării pe sine în schimburile interpersonale, probleme în susținerea relațiilor satisfăcătoare, dificultăți de empatie, hipersensibilitate la orice insulte sau insulte imaginate, detestarea celor care nu le admiră, folosirea altor persoane fără a lua în considerare costul acestui lucru, incapacitatea de a vedeți pe ceilalți perspective și incapacitatea de a arăta remușcări sau recunoștință.

Problema personalităților care nu se pot adapta la o cultură corporativă este un domeniu care va fi dificil de abordat. Există un risc semnificativ ca inițiativele din acest domeniu să poată fi utilizate pentru a scăpa de angajații care nu au făcut nimic pentru a justifica pierderea locului de muncă. Cu toate acestea, există abordări pe care organizațiile le pot adopta, care vor ajuta la oprirea personalului care dezvoltă ego-uri cu probleme. James Kerr a scris o carte despre motivul pentru care echipa de rugby Noua Zeelandă All Blacks a fost cea mai de succes echipă din rugby-ul internațional. Kerr a fost intervievat de The Independent despre ce a găsit. Interesant este că s-a concentrat pe management. El a descris modul în care cultura din All Blacks a fost păstrată respectuoasă printr-un accent pe umilință, care i-a văzut pe jucători măturând magaziile în care s-au schimbat. Această practică a fost concepută pentru a opri membrii echipei să dezvolte ego-uri problematice:

Măturarea magaziilor, așa cum am numit-o, este importantă, deoarece inamicul performanței ridicate este dreptul. Să fii umil în munca ta și să o faci corect este foarte important în afaceri, la fel ca în sport și să nu te crezi atât de special încât devine treaba altcuiva să te ridice după tine.

Strategia de a face ca managerii să îndeplinească sarcini minore pentru a preveni dezvoltarea unui sentiment de drept ar putea fi ușor utilizată în organizații. Există numeroase sarcini minore pe care managerii ar putea fi însărcinate să le îndeplinească.

Strategia 3: Descentralizarea puterii

Participantul H a fost fostul manager de resurse umane al companiei. Ea a explicat că autoritatea de a lua decizii a fost clar stabilită în fișele posturilor, iar managerilor nu li sa permis să folosească puterea ierarhică asupra personalului:

Puterea nu s-a bazat deloc pe pozițiile oamenilor, așa cum managerul de operațiuni nu ar mai avea puterea percepută decât asistentul sălii poștale. Toată lumea avea un control complet asupra rolurilor lor și li s-a dat autoritatea de a-și gestiona rolurile în modul în care considerau că este eficient. Ar putea lua decizii pe care majoritatea oamenilor de la anumite niveluri din organizații nu le pot lua. Au fost încurajați să ia acele decizii. Ei au primit îndrumări când erau noi, au fost instruiți cum ar trebui să facă lucrurile până când au fost instruiți, dar li s-a acordat întotdeauna autoritatea din prima zi pentru a lua decizii cu privire la modul în care își pot îmbunătăți slujbele.

Ceea ce demonstrează acest citat este că conducerea a stabilit reguli clare despre modul în care ar trebui aplicată puterea. În special prin clarificarea tuturor managerilor că forțarea oamenilor din treptele inferioare ale ierarhiei să urmeze orbește ordinele a fost un comportament inacceptabil. Cu toate acestea, este îndoielnic faptul că toți angajații au avut un „control complet” asupra rolurilor lor. Există un risc potențial ca oferirea personalului individual de control complet în ceea ce privește modul în care își desfășoară sarcinile să conducă la haos, deoarece multe posturi sunt interconectate și necesită luarea deciziilor colective. Mai mult, această abordare ar putea duce la întârzieri îndelungate în luarea deciziilor, deoarece personalul ar trebui consultat cu privire la orice decizie care îi implică. Participantul D a explicat că în acele situații în care trebuiau luate decizii rapide, tot personalul a înțeles că managerii vor lua aceste decizii.Ceea ce pare mai probabil este că în cadrul organizației s-a făcut un efort pentru a oferi personalului cât mai mult control asupra rolurilor lor, mai degrabă decât pentru a le oferi un control complet.

Ceea ce este deosebit de interesant la acest citat este că indică faptul că dinamica puterii poate fi schimbată în organizațiile ierarhice fără a defecta ierarhia. Acest lucru este important deoarece unii teoreticieni din acest domeniu consideră că acest lucru nu este posibil. Foucault credea că ierarhiile sunt o problemă și a analizat modul în care societățile ar putea funcționa fără ierarhii (Pickett, 2005). Clegg și colab. (2006) consideră, de asemenea, ierarhiile ca fiind o problemă. Ele identifică modul în care relațiile de dominație sunt invariabil exprimate ierarhic și sugerează că ierarhiile nu sunt un mod deosebit de natural de organizare.

Cu toate acestea, opinia că ierarhiile pot fi evitate este respinsă de cercetătorii ierarhiei Greunfeld și Tiedens (2010). Ei susțin că este imposibil să se găsească grupuri în care toți membrii au aproximativ un statut și o putere egale și că acest lucru este valabil atât pentru animale, cât și pentru oameni. Profesorul de la Stanford, Bob Sutton, susține că ierarhia este inevitabilă și că organizațiile și oamenii au nevoie de ierarhie.

Dacă ierarhiile sunt inevitabile și există organizații precum cea pe care a condus-o participantul D, în care ierarhia nu pare să fie o problemă, se pare că Foucault ar fi făcut o greșeală. Comentariile Participantului H și performanța organizației Conducătorul Participantului D indică faptul că problema nu este ierarhiile, ci modul în care puterea tinde să fie aplicată în cadrul ierarhiilor. Implicația este că organizațiile ar trebui să se concentreze asupra modului în care puterea este aplicată în cadrul structurii, mai degrabă decât asupra structurii în sine. Acesta este cel mai important punct din acest articol.

Aspectul problematic al puterii care stă la baza citatului participantului H a fost centralizarea puterii. Prevenirea managerilor de a folosi puterea ierarhică a însemnat că angajații cu rang inferior au avut mai multă putere în rolurile lor, deoarece au fost capabili să ia decizii pe care în ierarhii mai tipice nu le-ar putea lua. Acest proces îndepărtează o anumită autoritate de luare a deciziilor de la managerii superiori și astfel descentralizează puterea.

Ideea că puterea descentralizatoare este importantă nu este nouă. Așa cum James Madison (1788) a explicat elocvent „Acumularea întregii puteri în aceleași mâini, poate fi pronunțată în mod just, însăși definiția tiraniei”. Acest lucru implică în mod clar că tirania ar trebui evitată și o modalitate de a face acest lucru este prin puterea descentralizatoare, lucru pe care organizația l-a demonstrat că este legat de ceea ce părea a fi „o conducere umilă”.

Puterea descentralizatoare nu numai că este atrăgătoare din punct de vedere teoretic, ci există cercetări calitative și cantitative cuprinzătoare care susțin puterea descentralizantă. Hodson (2001), în metaanaliza sa, a constatat că, pentru a crește productivitatea, organizațiile trebuie să învețe să descentralizeze puterea: „Tradiția îndelungată a puterii unilaterale de gestionare trebuie înlocuită de sisteme bilaterale de putere în care să poată fi auzite vocile muncitorilor” (Hodson, 2001, p.269).

Descentralizarea puterii nu este doar o strategie care se limitează la sporirea succesului locurilor de muncă. Această strategie se va aplica organizațiilor de toate dimensiunile, până și inclusiv sistemele politice, economiile, imperiile.

Punând totul împreună

Ceea ce s-a întâmplat în cadrul organizației și ceea ce este identificat acum prin cercetarea managerială înseamnă că există unele motive de speranță că problema puterii sistemice / de conducere va începe să capteze atenția pe care o merită. Pe măsură ce organizațiile care folosesc puterea respectuos continuă să-i împingă pe cei care nu o fac din piață, este probabil ca subiectul despre utilizarea eficientă a puterii sistemice să devină un flux principal. Cu timpul se poate aștepta, de asemenea, că ceea ce funcționează comercial va trece pe scena politică. Cu chiar mai mult timp se poate aștepta ca fluxul să ajungă la nivelul familiei.

Strategia descentralizării face deja această tranziție. Există semne că partidele politice încep să adopte o descentralizare suplimentară. În Islanda, potrivit unui articol Zero Hedge, partidul Pirat, un partid politic care s-a descurcat bine în ultimele alegeri, are o politică cu privire la modul în care ar trebui aplicată puterea sistemică. În special, acest partid susține puterea descentralizatoare, exemplificată prin sloganul: „Nu suntem aici pentru a câștiga puterea; suntem aici pentru a distribui puterea ”.

Pentru a pune acest impuls spre descentralizare într-un context mai larg, se pare că o revoluție de descentralizare este deja în curs datorită tehnologiei. Rețelele sociale descentralizează puterea presei, iar lanțul de blocuri descentralizează puterea bancară. În acest context, puterea de descentralizare în cadrul organizațiilor poate fi privită ca parte a unei tendințe largi de descentralizare.

Perspectiva că participantul D contribuie la tendința emergentă de descentralizare sugerează că culturile respectuoase și puterea de descentralizare trebuie să fie însoțite de o concentrare atentă asupra gestionării ego-urilor celor care lucrează în cadrul organizațiilor. În timp ce organizația pe care a condus-o participantul D este doar un studiu de caz, faptul că abordarea pe care a adoptat-o a fost testată și sa dovedit a fi de succes cu o serie de alte organizații face mai dificilă respingerea acestui lucru ca fiind unic.

Ceea ce înseamnă toate acestea este că există motive pentru speranță că, după 3000 de ani, subiectul modului în care ar trebui aplicată puterea fiind păstrată de către elită o zonă fără acces, forțele pieței vor provoca o descoperire în acest domeniu. Sperăm că, la un moment dat în viitor, liderii de afaceri și politici și chiar părinții vor fi măsurați prin calități care includ smerenia, capacitatea de a conduce cu respect și eficacitatea lor în puterea descentralizatoare. Într-o astfel de situație, pare probabil că atât nivelurile de prosperitate vor fi mai ridicate, cât și nivelurile de conflict distructiv vor fi mai mici decât sunt astăzi.

Cu toate acestea, așa cum este, avem o lume în care, datorită intervențiilor unei elite minuscule, părinții disfuncționali, fără idee despre modul în care ar trebui aplicată puterea, cresc copiii disfuncționali, fără nici o idee despre modul în care ar trebui aplicată puterea. Liderii noștri sunt rezultatul disfuncțional al acestui proces și acest lucru are ca rezultat o mare parte din haosul și conflictele pe care le vedem în jurul planetei.

Ceea ce înseamnă acest lucru este că o mare parte a conflictului care se produce pe planetă se datorează fricii și activității greșite a unei elite mici, mai degrabă decât naturii umane. Imaginați-vă o generație de copii crescuți de părinți care înțeleg cel mai bun mod de a aplica puterea. Imaginați-vă cât de mult ar avea loc un conflict mai puțin distructiv pe măsură ce această generație a ajuns la putere. Imaginați-vă cât de mult ar avea loc un conflict mai puțin distructiv dacă oamenii ar deveni mai conștienți de dinamica puterii implicată în toate interacțiunile lor.

O analogie utilă aici este aceea de a conduce mașini. Ceea ce s-a întâmplat cu puterea poate fi comparat cu a avea o lume în care toată lumea deține o mașină, dar nu există reguli de conducere, nici semne rutiere, nici semafoare și nici lecții de conducere. În această lume, numărul de morți din cauza accidentelor de conducere este imens. Cu toate acestea, această situație se potrivește elitei, care este îngrijorată de faptul că dacă sunt introduse regulile de conducere, capacitatea lor de a face tot ce vor vor fi amenințate. Acestea suprimă toate încercările de a studia conducerea sau de a stabili reguli și merg atât de departe încât să promoveze o narațiune că conducerea ar trebui să fie individualizată, astfel încât decesele să poată fi acuzate individului, mai degrabă decât suprimarea măsurilor de siguranță și împiedicarea cercetării de ce atât de multe persoane mor. Rezultatul este că masacrul continuă.Faptul că această situație a rămas în vigoare de 3000 de ani este ceva care trebuie schimbat.

Referințe

Abel, R. (1982) Contradicțiile justiției informale. În Abel, R. (Ed.), The Politics of Informal Justice, Vol. 1 . (pp. 1-13). New York: Academic Press.

Axelrod, R. (1984). Evoluția cooperării . New York, NY: Basic Books Inc.

Benjamin, L. & Simpson, J. (2009) Puterea situației: impactul lui Milgram

studii de ascultare asupra personalității și psihologiei sociale. Psiholog american, 64, 1, pp.12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Înțelegerea stresului și a agresiunii la locurile de muncă din Noua Zeelandă . Adus de pe www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Brandon, M. & Robertson, L. (2007) Conflict și soluționarea litigiilor . Melbourne, Australia: Oxford University Press.

Burr, V. (2003). Construcționismul social . Londra, Anglia: Routledge.

Burton, J. (1990) Rezolvarea conflictelor și prevenirea . Londra, Anglia: Macmillan.

Bush, R. și Folger, J. (1994). Promisiunea medierii: Răspunsul la conflict prin împuternicire și recunoaștere . San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Cahn, D. și Abigail, R. (2007) Gestionarea conflictului prin comunicare . Boston, MA: Pearson.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Soluționarea alternativă a litigiilor: un ghid practic . Londra, Anglia: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. și Sewell, G. (2015) Conflict: Organizational. International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences , ediția a II-a, Volumul 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 pp.639-643.

Clegg, S., Courpasson, D. și Phillips, N. (2006) Puterea și organizațiile . Londra. Anglia: Înțelept.

Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Practică și paradox: Deconstruirea neutralității în mediere. Jurnal de drept și anchetă socială . 16, 1, pp.35-65. Adus de pe

Collins English Dictionary - Complete and Unabridged, ediția a XII-a (2014). Londra. Anglia: HarperCollins Publishers.

CPP Inc. (2008) Global Human Capital Report, iulie 2008. Conflictul la locul de muncă și modul în care întreprinderile îl pot valorifica pentru a prospera. Adus de pe

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Stresul la locul de muncă: o actualizare executivă. Executive of Management Executive , 12, 3, pp. 55-66. Adus de pe

Del Collins, M. (2005) Transcenderea gândirii dualiste în rezolvarea conflictelor. Jurnal de negocieri. 21, 2, pp. 263-280. Adus de la

Citatul lui Einstein extras de pe

Citatul lui Einstein preluat de la

Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Conflict Resolution: Un text introductiv. Toronto, Canada: Publicații Emond Montgomery.

Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Working through conflict. Boston, MA: Pearson.

Foucault, M. (1979) Disciplina și pedepsirea: nașterea închisorii , Vintage Books, New York, NY.

Foucault, M. (1980) Puterea / cunoașterea . Brighton, Anglia: Harvester.

Foucault, M. (1994) Subiectul și puterea. În Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (pp. 47-63) New York, NY: New Press.

Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). Rolul terților / medierii în gestionarea conflictelor în organizații. În De Dreu, K. și Gelfand, M. (2008) (Eds.). Psihologia conflictului și gestionarea conflictelor în organizații (pp.291-320). New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Inteligența socială și biologia conducerii. În HBR, 10 trebuie să citească despre colaborare (pp. 15-30). Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Manual de psihologie socială, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Hansen, T. (2008). Rezolvarea și practica critică a conflictelor. Conflict Resolution Quarterly , 25,4, pp.403-427. Adus de la

Harris, A. (2011) Deconstructing workplace conflict conflict. MA-teză, Universitatea Tehnologică AUT. Adus de pe

Hodson, R. (2001) Demnitatea la locul de muncă . New York, NY: Cambridge University Press.

Jaffee, D. (2008) Conflictul la locul de muncă de-a lungul istoriei organizațiilor. În De Dreu, K. și Gelfand, M. (Eds.), Psihologia conflictului și gestionarea conflictelor în organizații (pp. 55-80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Cultură și performanță corporativă. New York, NY: presa gratuită

Lax și Sibenius, 1986). Lax, D. și Sibenius, J. (1986). Managerul ca negociator . New York, NY: Free Press.

Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Conflict de la teorie la acțiune. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Mackie, K. (1991) Un manual de soluționare a litigiilor: ADR în acțiune. New York, NY: Routledge.

Citatul lui James Madison (1788) preluat de pe

Citatul Mark Twain preluat de pe https: // www. brainyquote. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters, M. & Albright, R. (2002) Ghidul complet pentru soluționarea conflictelor la locul de muncă . New York, NY: American Management Association.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) O teorie a sistemului cognitiv-afectiv al personalității: Reconceptualizarea situațiilor, dispozițiilor, dinamicii și invarianței în structura personalității. Psychological Review , ediția a ^II- a, Vol 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Murphy, K. (1993) Onestitatea la locul de muncă . Belmont, CA. Brooks / Cole.

Pickett, B. (2005) Despre utilizarea și abuzul lui Foucault pentru politică . Oxford, Anglia: Lexington Books.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. și Castriano, L. (1993). Succes pe termen lung în mediere. Legea și comportamentul uman . Vol. 17, 3, pp. 313-330. Adus de pe http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Comportamentul organizațional . Sydney, Australia: Pearson.

Stitt, A. (1998). Soluționarea alternativă a litigiilor pentru organizații. Etobicoke, Canada: John Wiley & Sons.

Sutton, B. (2014). Ierarhia este bună, ierarhia este esențială și mai puțin nu este întotdeauna mai bună. Adus de la

Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Gestionarea costului conflictului . Adus de pe

The Karmapa (2017) interconectat. Somerville, MA: Publicații de înțelepciune.

Thomas, D. (2012) Narcisism în spatele măștii . Hove, Anglia: Book Guild Publishing

Tillett, G. și franceză, B. (2006) Rezolvarea conflictelor . Melbourne, Australia: Oxford University Press.

Times Higher Education (2017) preluat de pe https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ statistici

Independentul. (11 noiembrie 2015) Descoperirea modului în care o insulă mică de 4,5 milioane de oameni a ajuns să domine rugby-ul mondial. Adus de la http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- a-domina-rugby-la-nivel-mondial-a6717331.html

SUA astăzi.

Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). Rețeaua de control corporativ global . Zurich, Elvetia. Adus de pe

Walia, A. (2013). Adus de la

Zero Hedge (27 octombrie 2016) Pregătește-te pentru pirați. Adus de pe