Campionul: un model pentru conducerea strategică a secolului XXI

Liderii strategici știu că nu se pot aștepta să controleze sistemele complexe, dinamice și vii ca organizații mari. Cu toate acestea, ele pot avea un efect asupra lor cu ajutorul modelelor de conducere.

Liderii strategici sunt capabili să transforme o organizație prin viziunea și valorile lor, cultura și climatul pe care le creează, precum și structura și sistemele pe care le dezvoltă. Liderii strategici pot stabili o mai mare claritate, pot face conexiuni mai puternice și își pot extinde influența de conducere, contribuind în același timp la bunăstarea organizației lor, atunci când sunt ghidați de un model de conducere personal bine definit.

Liderii strategici știu că nu se pot aștepta să controleze sistemele complexe, dinamice și vii ca organizații mari. Cu toate acestea, ele pot avea un efect asupra lor cu ajutorul modelelor de conducere. Liderii care influențează organizațiile într-o manieră eficientă formează o înțelegere cuprinzătoare atât a lor, cât și a organizației pe care o conduc. Liderii adevărați au scris romancierul David Foster Wallace, sunt oameni care „ne ajută să depășim limitele propriei noastre slăbiciuni și frici și ne fac să facem lucruri mai bune și mai grele decât putem să facem singuri”. Ca rezultat, un model de leadership devine neprețuit pentru previziunea, înțelegerea și succesul final al liderului strategic.

Acest articol prezintă liderul strategic ca model de campion pentru liderii strategici în care stăpânirea de sine prin etosul personal duce la campionul individual, exercițiul meta-conducerii duce la campionul organizațional și, ca urmare, societatea ajunge să recunoască individul și organizație ca campioană într-o lume volatilă, incertă, complexă și ambiguă (VUCA). Să ne uităm mai întâi la campionul individual.

Campionul individual

Liderul strategic ca model campion recunoaște că oportunitatea de a conduce este un privilegiu și nu un drept; un privilegiu câștigat în fiecare zi. Campionul individual pune accentul pe un etos personal pentru a direcționa și informa eforturile și acțiunile cuiva și ajută la stabilirea unei baze solide pentru a face liderul rezistent și rezistent la eșecuri datorate caracterului. Aristotel a afirmat că dezvoltarea unei virtuți era o chestiune de obișnuință: „Bunătatea morală este rezultatul obișnuinței”. Campionul individual atinge un nivel superior de caracter personal prin practica de rutină a comportamentului etic. Acesta servește drept busolă pentru a regla comportamentul și pentru a permite liderului să trăiască valori și calități în mod regulat, astfel încât să se înrădăcineze. Între timp, o persoană cu caracter trebuie să fie de asemenea competentă.

Competența este exemplificată atunci când liderii pot dezvolta un cadru larg de referință și pot gândi conceptual despre mediul VUCA. Aceștia, în esență, fac gândirea integrativă esențială pentru a recunoaște și prezice efectele deciziilor pe care le recomandă sau le iau. Pentru a face acest lucru în mod eficient, liderul strategic efectuează scanarea mediului. Potrivit Matthew Feely al US Navy CAPT, abordarea de scanare a mediului contribuie la explicarea complexității și volatilității și a incertitudinii și ambiguității asociate. CAPT Feely explică faptul că scanarea necesită ca liderii să identifice, să clasifice și să analizeze acei factori de mediu care ar putea fi cel mai consecvenți ai strategiilor formulate împotriva acestuia.Liderii strategici de succes dezvoltă o înțelegere sofisticată a fiecărui aspect al mediului înconjurător, deoarece aplică în mod eficient cunoștințele acumulate pentru a influența mediul extern.

Cunoaște-ți punctele tari și punctele slabe

Faptul este că un lider strategic, oricât de talentat ar fi, nu este perfect. Însă cererea de perfecțiune poate avea un efect uriaș asupra unui lider. Acesta este motivul pentru care este atât de important ca liderul strategic să câștige o măsură mai mare de conștientizare atunci când vine vorba de puncte tari și puncte slabe. Ei trebuie să-și cunoască punctele oarbe și cum sunt afectați împreună cu cei din jur. Pentru a depăși punctele oarbe și a depăși punctele slabe, liderul strategic trebuie să încorporeze agenți de încredere și câini de pază intelectuală. Acești agenți servesc drept antidot împotriva punctelor slabe și îl mențin pe liderul strategic umil și concentrat.

În lucrarea sa fundamentală intitulată Inteligența Emoțională , Daniel Goleman explică importanța deținerii și exercitării unui nivel ridicat de inteligență emoțională, adică capacitatea cuiva de a recunoaște emoțiile și de a reacționa corespunzător la acestea. Liderul strategic ca model campion oferă liderului un avantaj prin competențele sale de inteligență emoțională care stau la baza: încredere în sine, umilință, empatie și agent de schimbare a părților. Cu toate acestea, se poate observa rapid că aceasta nu este o listă all-inclusive. Liderul strategic poate face diferența fiind suficient de umil și de confortabil pentru a se înconjura de lideri talentați care emană alte competențe emoționale pentru a crea o organizație mai inteligentă din punct de vedere emoțional. Organizațiile inteligente din punct de vedere emoțional sunt capabile să recunoască problemele care se apropie, să le trateze eficient și, prin urmare, să evite eroziunea în încredere;un element cheie pentru succesul unui lider și organizarea acestuia.

Campionul organizațional

La conducerea organizației, liderul strategic devine campionul său prin capacitatea sa de a construi o echipă de înaltă performanță folosind o metodă de leadership cunoscută sub numele de meta-leadership.

Meta-Leadership

Meta-leadershipul este o metodă concepută pentru a oferi indivizilor instrumente, astfel încât acestea să fie mai bine echipate să acționeze și să îi direcționeze pe ceilalți în cele mai rele momente. Valoarea sa reală constă în capacitatea sa sporită de a colabora eficient în sus, în jos, peste și dincolo de organizație, menținând în același timp un angajament unificat față de un obiectiv comun cu cei din cadrul și fără organizație. Drept urmare, liderii care practică meta-leadership recunosc că nu mai pot conduce în conducerea tradițională la nivel unic în care se simt confortabil majoritatea indivizilor. Învață să se îndrepte către un leadership non-stratificat pe măsură ce învață că provocările din mediul VUCA tind să treacă limitele inter și intra-organizaționale. Această realizare permite liderilor strategici să atingă ordinea dincolo de ceea ce pot controla de fapt;o aptitudine foarte valoroasă, deoarece liderii strategici iau decizii în consecință într-un mediu definit de incertitudine. Din păcate, liderilor li se va cere în majoritatea cazurilor să ia decizii într-un peisaj incert în care se confruntă cu situații în care intențiile nu sunt cunoscute și ascunse de percepțiile noastre normale. Meta-conducerea străpunge ceața incertitudinii care cuprinde peisajul, tratând simultan complexitatea și ambiguitatea.

Lider strategic

Liderul strategic ca model campion subliniază faptul că a acționa în mod strategic presupune luarea unei acțiuni decisive care este în concordanță cu direcția strategică a organizației, în ciuda haosului și complexității. Liderii strategici iau decizii în moduri care gestionează expert tensiunea dintre succesul în sarcinile zilnice și succesul pe termen lung. Modelul unui lider facilitează luarea deciziilor în consecință, oferind echilibru de direcție și confort cu autonomie.

Pentru a dezvolta o viziune organizațională, liderul strategic trebuie să înceapă cu propria sa viziune personală pentru modul în care vede lucrurile. Cu cât o viziune reflectă mai mult ceea ce se gândește și îi pasă cu adevărat, cu atât va fi mai puternică, deoarece oamenii sunt mai predispuși să răspundă la un mesaj dacă văd adevărata grijă și pasiune pentru o problemă, mai degrabă decât să vadă liderul strategic ca o figură politică vorbind într-un mod abstract.

GEN Stanley McChrystal susține că o modalitate de a promova o viziune este de a fi mai mult ca grădinari. El afirmă că „grădinarii plantează și recoltează, dar mai mult decât orice, ei tind. Plantele sunt udate, paturile sunt fertilizate și buruienile sunt îndepărtate. ” Abordarea grădinarului ajută la crearea unei viziuni mai puternice, deoarece crește înțelegerea de către lider a mediului, creează comunicații bidirecționale, previne marginalizarea și, prin urmare, inspiră buy-in-ul.

În cadrul liderului strategic ca model campion, similar cu abordarea grădinarului, viziunea unește organizația cu o imagine captivantă și convingătoare a ceea ce poate fi viitorul. Impactul și lipiciosul său se bazează pe un efort de colaborare care creează proprietate asupra întregii organizații. În schimb, viziunea impusă de un șef care se definește prin separarea sa în loc de apartenența la echipă primește foarte puțin buy-in și ajunge să marginalizeze echipa.

Un model bine dezvoltat servește, de asemenea, ca schiță pentru mentor, antrenor și dezvoltare a tinerilor lideri din cadrul organizației. Un lider strategic este conducerea în acțiune și nu o poziție; un lider îi arată pe cineva cum să facă ceva în timp ce un șef pur și simplu le spune oamenilor ce trebuie să facă. Liderii organizaționali au recunoscut valoarea asigurării unui program robust de dezvoltare a leadership-ului și cât de vitale sunt astfel de programe pentru dezvoltarea liderilor într-o lume globală din ce în ce mai complexă. Dezvoltarea generațiilor viitoare pentru a conduce este singura modalitate sigură de a asigura sustenabilitatea organizațională.

Liderul strategic ca model de campion încearcă să-l ajute pe liderul strategic în construirea unei culturi unice care funcționează ca un cor armonios în care chiar și solo-urile pot exista fără creșterea resentimentului, deoarece succesul unei persoane este văzut ca succesul întregii organizații. O cultură puternică și pozitivă este îmbunătățită prin angajamente de mentorat și mecanisme de feedback stabilite corespunzător. Liderii modelează cu succes culturile cu modele, sisteme, proceduri și structuri eficiente care consolidează, mai degrabă decât marginalizează membrii echipei. În plus, abordarea decizională spune multe despre tipul de cultură. În timp ce o abordare de advocacy pentru luarea deciziilor înăbușă echipa, liderul strategic poate alege metoda de investigare în care luarea deciziilor este incluzivă, colaborativă, echilibrează argumentele și creează proprietatea.

Este important de reținut că viața campionului organizațional nu este o viață a unei glorioase experiențe de vârf de munte după alta; este o viață de zi cu zi și zi cu zi. Și din acest motiv, liderul strategic este permanent în căutarea unor posibile crize. Acest lucru servește drept antidot împotriva unei crize care se apropie, exercitând umilință încrezătoare pentru a înțelege că o criză poate lovi chiar și organizații mari. Prin urmare, liderul ar trebui să fie pregătit pentru acele zile mai proaste, deoarece provocările oferă liderilor posibilitatea de a deveni campioni ai societății.

Campionul la societate

Punctul culminant al modelului este ca societatea să recunoască liderul strategic și organizația sa ca fiind campionul lor. Acest nivel al modelului este atins atunci când individul și organizația sunt de încredere, sunt văzute ca incluzive și de încredere și se fac responsabile.

Liderul strategic ca model campion accentuează acțiunea bazată pe valori, în special în timpul unei crize. Pentru un lider strategic și etic, răspunsul la criză este văzut ca o afirmare a administrării lor și nu doar ca un test. Modelul îl ghidează pe un lider să fie direct, calm și acerb prin acțiuni îndrăznețe. Acest lucru este posibil, deoarece modelul împreună cu componentele cheie pentru succesul în crize (comunicare, claritate a viziunii și valorilor și grijă) sunt împărtășite.

Pornind de la ani de experiență în conducerea crizei, amiralul de pază de coastă (R) Thad Allen explică faptul că o criză își atrage forța din complexitate. Și ca atare, complexitatea devine un factor de agravare a riscurilor care necesită strategii de înfrângere. Strategiile pe care liderii le folosesc în timpul crizei servesc ulterior pentru validarea modelului sau prezentarea domeniilor în care modelul are nevoie de îmbunătățiri sau îmbunătățiri. Liderul strategic ca model campion este construit pentru a ajuta un lider strategic să obțină succes împotriva oricărei crize cu care ar putea face față.

Geneza și viitorul imperativ al modelului

Marii lideri simt nevoia de a satisface o nevoie superioară de a deveni lideri mai eficienți. O modalitate de a cimenta planul de conducere învățat este prin utilizarea unui model de leadership personal, cum ar fi liderul strategic ca model campion . Contextul și substanța modelului se bazează pe două lucruri:

1. experiențe anterioare de conducere împreună cu propria călătorie ca lider în dezvoltare și
2. imperativele viitoare pentru a permite modelului să prospere

Ne putem aminti cu ușurință momentele în care ne simțeam complet inadecvat pentru a face față unei provocări de conducere și cum lecțiile învățate din provocare au fost arse în conștiința noastră. Indiferent de amintirile dificile, trebuie să observăm cauzele și neajunsurile care au dus la eșec și ce trăsături și mecanisme lipseau în acest moment. Lecțiile învățate iau în considerare modul în care a eșuat la nivel personal, organizațional și social. Această evaluare pe trei niveluri permite abordarea problemelor de etică, competență și responsabilitate. De asemenea, este importantă o evaluare a acțiunilor liderilor superiori.

Deci, care este imperativul viitor pentru liderul strategic ca model campion? În cele din urmă, o conducere bună se învață în tranșee. A deveni un mare lider este o călătorie de-a lungul vieții în care se dezvoltă încet și în mod deliberat gândirea, abilitățile și obiceiurile liderului pe care îl dorești și de care societatea are nevoie.

C

Campionul individual înțelege că conducerea este un privilegiu și nu un drept. Modelul face un imperativ să se stăpânească pe sine în primul rând prin comportament etic, competență, umilință și inteligență emoțională. Prin urmare, el / ea se inculcă cu etica, valorile și competența necesare pentru a apăra în mod eficient tentațiile care atacă atât de ușor atât de mulți lideri talentați.

Ca campion individual, liderul strategic devine un campion organizațional prin capacitatea sa de a construi o echipă cu concepte de meta-leadership. Abilitatea campionului de a folosi meta-leadership îl determină să ia decizii consecvente mai bune, să construiască o viziune cu buy-in, să contureze o abordare eficientă pentru dezvoltarea viitorilor lideri și să prevină paralizia în timpul unei crize.

Liderii strategici posedă instincte și talente personale distincte care le permit să devină lideri organizaționali eficienți și de succes. Modele precum liderul strategic ca model campion sunt construite în mod intenționat cu intenția de a se aplica unei game largi de provocări. Astfel, liderul strategic trebuie să înțeleagă că problemele unice pot contesta natura modelului și necesită suspendarea „afacerii ca de obicei”. Toate acestea fac parte din recunoașterea nevoii de a construi pe punctele forte și de a transforma punctele slabe în oportunități de creștere.

Începutul fiecărei secțiuni din liderul strategic ca model campion explică modul în care se trece de la un nivel la altul. Dar nu se absolve niciodată cu adevărat de la un nivel la altul; nu se abandonează un nivel de dragul celui următor. Liderul strategic există în toate, în același timp, cu efortul de a crește continuu înțelepciunea, baza de cunoștințe și abilitățile, pentru a evita hubrisul și dispariția pe care o invită.

Potrivit lui Lincoln Andrews, un lider trebuie să rămână autentic, fidel cu sine și nu o imitație a altcuiva. Liderul strategic ca model campion intenționează să păstreze unicitatea liderului subliniind un model de conducere în care stăpânirea de sine prin etosul personal duce la campionul individual. Apoi meta-conducerea duce la campionul organizațional și, astfel, societatea ajunge să recunoască individul și organizația ca fiind campionul său în peisajul global VUCA.

Note finale:

Gaebelein, Thad A. & Simmons, Ron P., A Question of Character (New York: Red Brick Press, 2000)

Nancy F. Koehn, „Lecții de conducere din expediția Shackleton”, New York Times online, accesat la 20 martie 2016 la http://www.nytimes.com/2011/12/25/business/leadership-lessons-from-the- shackleton-expedition.html? _r = 1 & adxnnl = 1 & ref = ernestshackleton & adxnnlx = 1394287275-6ftcNAVhqUDL1X5OqHp9mQ.

Aristotel, Etica lui Aristotel: Etica Nicomahică, trad. JAK Thomson, (New York și Londra: Penguin Books, 1953).

Gerras, Stephen J., Strategic Leadership Primer , ediția 3d, Departamentul de Comandament, Leadership și Management, US Army War College, 2010.

Feely, Matthew SA., „Scanarea mediului: o metodă netradițională de planificare a scenariilor”, Școala Eisenhower.

Ibidem.

Ibidem.

Goleman, Daniel, „Leadership care obține rezultate”. Harvard Business Review , martie-Aril 2000, accesat la 20 martie 2016, accesat pe

Marcus, Leonard J., și colab., „Meta-leadership: Un cadru pentru consolidarea eficacității leadershipului” , Inițiativa națională de pregătire pentru pregătire , Școala de sănătate publică Harvard, 2015

Ibidem.

Gerras, Stephen J., Strategic Leadership Primer , ediția 3d, Departamentul de Comandament, Leadership și Management, US Army War College, 2010.

McChrystal, Stanley, Echipa de echipe: noi reguli de implicare pentru o lume complexă (New York: Penguin Random House, 2015).

Ibidem.

Schein, Edgar H., „Legitimarea cercetării clinice în studiul culturii organizației”, Journal of Counselling and Development , Vol. 71, nr. 6, iulie 1993.

Garvin, David A. și Roberto, Michael A., „Ceea ce nu știi despre luarea deciziilor”, Harvard Business Review , septembrie 2001.

Garcia, Fred H., „Răspunsul efectiv al conducerii la criză”, Strategie și leadership , Vol. 34, nr. 1, 2006.

Prezentare ADM Thad Allen Leadership la Eisenhower School, 1 februarie 2016.

Garcia, Fred H., „Răspunsul efectiv al conducerii la criză”, Strategie și leadership , Vol. 34, nr. 1, 2006.

Gaebelein, Thad A. & Simmons, Ron P., A Question of Character (New York: Red Brick Press, 2000)

Declinarea responsabilității

Modelul a fost creat de autor. Ideile și punctele de vedere exprimate în acest articol de conducere profesională sunt în mod expres cele ale autorului.

© 2019 Fernando Guadalupe Jr.