Cadrul valorilor concurente: îmbunătățirea eficacității schimbărilor în cultura organizațională

În sau în jurul anului 2001, Circuit City Stores, Inc., a fost considerat și unul dintre cei mai buni interpreți de pe Wall Street (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Cu toate acestea, mai puțin de un deceniu mai târziu, Circuit City a fost nevoit să declare falimentul, să-și lichideze activele și să-și închidă ușile; lăsându-i pe mulți să se întrebe ce a mers prost (Eames, 2009). Eames a identificat șase factori legați de dispariția Circuit City, dintre care doi au descris eșecul de a face schimbări adecvate în strategia și cultura organizațională.

Într-adevăr, rapiditatea schimbărilor de pe piața globală continuă să crească, provocând un sentiment din ce în ce mai mare de incertitudine și ambiguitate și făcând dificil pentru managerii individuali și echipele de conducere „să rămână la curent, să prezică cu precizie viitorul și să mențină constanța direcției” (Hughes & Beatty, 2005; Cameron și Quinn, 2006). Acele organizații care nu sunt în măsură să țină pasul și să se reinventeze radical prin strategii în evoluție și schimbări organizaționale compatibile se vor găsi în curând alungate de pe piață în maniera Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).

Simpla concepere a unei noi strategii sau a unui model de concept de afaceri nu este suficientă pentru a garanta viabilitatea pe termen lung; pentru a fi eficientă, orice nouă strategie trebuie să fie însoțită de schimbări adecvate în ipotezele și comportamentele de bază (Cameron și Quinn). Dacă este așa, cum pot liderii corporativi să evalueze și să facă modificări relevante în culturile companiei lor pentru a spori performanța strategiei?

Cadrul valorilor concurente este o metodă și un mecanism conceput pentru a ajuta organizațiile să diagnosticheze și să facă modificări adecvate culturii organizaționale, care vor îmbunătăți executarea unei noi direcții la nivelul întregii companii (Cameron & Quinn, 2006). Această lucrare discută modul în care o organizație poate utiliza Cadrul valorilor concurente pentru a spori eficacitatea schimbărilor organizaționale în lumina unui mediu de afaceri global în schimbare rapidă; și, prin urmare, îmbunătățirea performanței strategiei generale. În primul rând, hub-ul aruncă o scurtă privire asupra conceptului de cultură organizațională.

Cultura organizationala

Cameron și Quinn (2006) au scris „Pe măsură ce concurența, schimbarea și presiunea se intensifică pentru organizații, cultura organizațională primește mai multă importanță și accent… Evaluarea culturii organizaționale este din ce în ce mai importantă, prin urmare, din cauza necesității de a schimba și de a menține stabilitatea în față. a mediilor externe din ce în ce mai turbulente. ” Această afirmație pune întrebarea „ce este cultura organizațională?”

Cultura organizațională este ambianța unei întreprinderi date, creată de un set comun de valori, ipoteze subiacente și credințe în cadrul unei companii care oferă îndrumări pentru fiecare aspect al efortului lor comun (Schein, 2004; de Kluyver și Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Include așteptări, amintiri colective și definiții care reprezintă un sentiment al „modului în care se fac lucrurile pe aici”, care transmit membrilor un alt sentiment de identitate în cadrul grupului (Cameron și Quinn). Pe scurt, cultura organizațională este ADN-ul prin care funcționează un grup stabilit (Haque, 2009).

Din păcate, la fel ca ADN-ul, o cultură stabilă, cu mentalitatea sa încorporată în „felul în care lucrurile se fac aici” poate fi dificil de modificat și poate deveni un obstacol în calea schimbărilor culturii care vor fi necesare pentru a realiza o strategie nou formulată (Hughes & Beatty, 2005). La fel ca în cazul Circuit City, a face lucrurile așa cum au fost făcute întotdeauna sau a aștepta prea mult pentru a face schimbările necesare culturii și / sau strategiei poate duce în cele din urmă la eșec și dispariție (Eames). Atunci, cum poate o organizație să evalueze dacă cultura sa actuală este compatibilă cu o schimbare stabilită de strategie? O modalitate este prin utilizarea cadrului valorilor concurente. Ce este Cadrul valorilor concurente și cum se aplică?

Cadrul valorilor concurente

Cameron (2004) a comentat: „Cadrul valorilor concurente s-a dovedit a fi un cadru util pentru evaluarea și profilarea culturilor dominante ale organizațiilor, deoarece ajută indivizii să identifice dinamica culturală subiacentă care există în organizațiile lor.” Cum a fost dezvoltat cadrul?

Cadrul valorilor concurente a apărut ca rezultat al cercetărilor empirice privind întrebarea a ceea ce face organizațiile eficiente (Quinn și Rohrbaugh, 1983; Ubius și Alas, 2009; ChangingMinds.org.), Urmate de studii de cultură, leadership, structură și procesare a informațiilor. (Cameron). Cei care efectuează cercetarea preliminară au pus anumite întrebări cheie, cum ar fi:

Care sunt principalele criterii pentru a determina dacă o organizație este sau nu eficientă?
Ce factori cheie definesc eficacitatea organizațională?
Când oamenii consideră că o organizație este eficientă, ce indicatori au în minte? (Cameron și Quinn).

Prin aceste întrebări, echipa de cercetare a recuperat 39 de indicatori de eficiență pe care Quinn și Rohrbaugh (1983) i-au analizat pentru tipare și clustere și au redus la două dimensiuni majore (Cameron și Quinn); (a) una care „diferențiază un accent pe flexibilitate, discreție și dinamism de un accent pe stabilitate, ordine și control”; și (b) o secundă care „diferențiază un accent pe o orientare internă, integrare și unitate de un accent pe o orientare externă, diferențiere și rivalitate” (Cameron).

După cum arată figurile 1 și 2 de mai jos, ieșind din cele două dimensiuni au fost patru clustere principale sau arhetipuri de cultură, inclusiv: (a) clan; (b) ierarhie; (c) piață; și (d) adhocrație (ChangingMinds.org); fiecare identificat pe o comparație a gradului în care o organizație a avut tendința de a fi mai internă sau externă concentrată și mai flexibilă sau rigidă în natură. Ulterior, cele patru arhetipuri au fost reetichetate (așa cum se arată în Figura 2) ca: (a) colaborează, (b) controlează, (c) concurează și (d) creează (Competing Values.com).

Care sunt principalele caracteristici ale fiecărui arhetip?

Pentru a evalua cultura internă a unei organizații date, Cadrul valorilor concurente utilizează Instrumentul de evaluare a culturii organizaționale (OCAI), care este un chestionar dezvoltat de Cameron și Quinn pentru a surprinde structura subiacentă a arhetipurilor psihologice prezente în dimensiunile de bază ale unei organizații (Koh & Low, 2008; Cameron și Quinn). Cameron & Quinn au identificat șase dimensiuni de conținut ca bazele OCAI, care includ

Caracteristicile dominante ale organizației.
Stilul principal de abordare și abordarea utilizate în cadrul organizației.
Managementul angajaților (modul în care sunt tratați angajații).
Mecanismele de legătură organizațională care țin organizația împreună.
Accentele strategice ale organizației (ceea ce conduce compania).
Criteriile de succes care determină modul în care victoria este definită și ceea ce este recompensat și sărbătorit.

O întrebare pertinentă ar fi dacă OCAI evaluează corect cultura organizațională, adică în ce măsură a fost testată pentru fiabilitate și validitate?

Pentru a testa fiabilitatea și validitatea OCAI, instrumentul a fost utilizat de numeroși cercetători în studii asupra multor tipuri diferite de organizații. Fiabilitatea se referă la măsura în care instrumentul măsoară în mod consecvent tipurile de cultură (FCIT; Cameron și Quinn). Validitatea se referă la măsura în care fenomenele care se presupune a fi măsurate sunt de fapt măsurate (FCIT); în acest caz „instrumentul măsoară cu adevărat patru tipuri de cultură organizațională?” (Cameron și Quinn).

Prin teste independente Quinn și Spencer; Yeung, Brockbank și Ulrich (1991); și Zammuto și Krakower (1991) au confirmat fiabilitatea instrumentului într-o marjă acceptabilă de eroare (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). În același mod, Cameron și Freeman (1991), Quinn și Spreitzer (1991) și Zammuto și Krakower (1991) au produs dovezi ale validității OCAI; adică instrumentul măsoară cu exactitate patru tipuri dominante de cultură în cadrul organizațiilor (Cameron & Quinn, Woodman și Passmore).

Știind că fiabilitatea și validitatea OCAI au fost confirmate, cum administrează o organizație OCAI pentru a diagnostica cultura unei organizații și a determina cultura pentru viitor?

Pe scurt, cei doi pași principali ai OCAI sunt administrarea chestionarului și evaluarea rezultatelor.

Administrarea instrumentului. OCAI este luat ca un chestionar care solicită participanților să răspundă la șase itemi corelați cu cele șase dimensiuni menționate mai sus. În primul rând, fiecare persoană răspunde la chestionar având în vedere cultura actuală. Pentru a face acest lucru, fiecare împarte 100 de puncte între patru alternative în fiecare dintre cele șase articole. Apoi, fiecare repetă exercițiul, dar de data aceasta având în vedere cultura viitoare dorită.

Evaluarea rezultatelor . Pentru a accesa rezultatele, scorurile sunt adăugate transferate într-o foaie de lucru specială, unde sunt calculate și mediatizate împreună cu cele patru culturi arhetipale. În cele din urmă, un profil de cultură organizațională este construit prin reprezentarea rezultatelor atât ale culturilor actuale, cât și ale culturii dorite pe un grafic special (a se vedea Figura 3; www.perceptyx.com).

Figura 3

Poate, o ultimă întrebare legată de această secțiune care descrie Cadrul valorilor concurente și OCAI însoțitor este: ce pași ar trebui să urmeze o organizație pentru a proiecta un proces de schimbare organizațională?

Pași pentru proiectarea unui proces de schimbare a culturii organizaționale (Cameron și Quinn)

Pentru a face schimbări relevante în cultura sa, Cameron & Quinn sugerează ca o organizație să înceapă prin proiectarea unui proces de schimbare a culturii organizaționale. Mai mult, ele conturează șase pași, inclusiv:

Ajunge la un consens asupra culturii actuale.
Ajunge la un consens cu privire la cultura viitoare dorită.
Determinați ce vor însemna și ce nu vor aduce schimbările.
Identificați povești ilustrative.
Elaborați un plan strategic de acțiune.
Elaborați un plan de implementare.

Realizând modul în care OCAI este evaluat și administrat și ce pași ar putea fi implicați în proiectarea unui proces de schimbare organizațională, lucrarea se întoarce acum pentru a discuta despre modul de aplicare a Cadrului valorilor concurente și OCAI pentru a face modificări relevante culturii sale organizaționale. Fiecare pas va fi descris pe scurt în contextul ipotetic al Circuit City Stores evidențiat la începutul acestei lucrări.

figura 1

Figura 2

Figura 3

Aplicarea cadrului valorilor concurente cu OCAI

La începutul acestei lucrări, Circuit City Stores, Inc. (CCS) a fost evidențiată ca o organizație care a depășit performanța pieței generale timp de aproape două decenii, dar a fost brusc obligată să lichideze și să-și închidă ușile. Mai mult, sub un control atent, s-a determinat că prăbușirea bruscă a stelei care a strălucit cândva pe Wall Street s-a datorat în mare parte lipsei unor modificări relevante și în timp util ale strategiei și culturii sale organizaționale (Eames, 2009). Ipotetic, cum ar fi putut executivii CCS să aplice cei șase pași conturați de Cameron și Quinn pentru a face schimbările adecvate în cultura organizațională și, probabil, pentru a-și continua operațiunile pe piața globală?

Pasul 1: ajungeți la un consens privind cultura actuală

Primul pas pentru a face modificări de orice fel ca organizație sau individ este evaluarea situației actuale (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). În conformitate cu ghidurile cadrului valorilor concurente, o organizație precum CCS ar începe acest proces prin alegerea unui grup de personal cheie din cadrul organizației care are o înțelegere competentă a culturii organizaționale generale (Cameron și Quinn) și îi va cere să completeze OCAI, gândind doar a culturii actuale a companiei în ansamblu. Apoi, grupul de participanți ar discuta rezultatele și va ajunge la un consens al culturii organizaționale actuale.

Pasul 2: ajungeți la un consens privind cultura dorită a viitorului

Al doilea pas ar fi repetarea exercițiului la pasul unu, dar de data aceasta participanții completează chestionarul gândindu-se la cultura viitoare dorită. La fel ca primul pas, după ce fiecare membru a completat chestionarul, ar trebui să se adune ca un grup și să ajungă la un acord consensual cu privire la cultura viitoare dorită.

Pasul 3: Determinați ce vor însemna și ce nu vor însemna schimbările

După ce s-a ajuns la un consens cu privire la culturile viitoare actuale și dorite, următorul pas este reprezentarea fiecărui profil care se suprapune reciproc pentru a găsi și evidenția discrepanțele dintre cele două. Pe formularul de complot, zonele în care profilele nu se potrivesc marchează modificările care trebuie făcute în cultura organizațională pentru a fi compatibile cu o nouă strategie sau direcție. La examinarea imaginii rezultate, fiecare membru al echipei examinează acum rezultatele și completează un formular despre ceea ce înseamnă rezultatele legate de cele patru tipuri de culturi (a se vedea Figura 4) (pentru că fiecare organizație poate fi caracterizată de una sau două domină tipuri de culturi; într-o măsură mai mică, ele prezintă și urme ale tipurilor de cultură rămase). După ce fiecare a identificat ce înseamnă rezultatele pentru fiecare tip de cultură,apoi se reunesc din nou împreună pentru discuții deschise și sincere, pentru a ajunge la un consens cu privire la factorii cheie enumerați în fiecare secțiune pentru a afla (a) care va fi viitorul dorit; (b) care vor fi elementele critice ale organizației; (c) ce se va schimba și ce nu se va schimba; și (d) ce se va păstra, care este atât de valoros în cultura organizațională actuală (Cameron și Quinn).

Pasul 4: Identificați povești ilustrative

Atunci când încercăm să instigăm schimbări în cultura organizațională, un mijloc eficient de a câștiga încredere într-o nouă idee sau practică este prin utilizarea povestirilor (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron și Quinn). Astfel, în acest pas, echipa identifică două sau trei evenimente din cadrul organizației care demonstrează valorile cheie pe care doresc să le filtreze prin noua cultură organizațională (Cameron și Quinn). Într-adevăr, o poveste adecvată poate „provoca gânduri în rândul managerilor și angajaților despre un alt tip de viitor atât pentru organizație, cât și pentru ei înșiși ca indivizi” (Denning, 2009).

Pasul 5: Elaborați un plan strategic de acțiune

Odată ce echipa specială a ajuns la o înțelegere reciprocă a ceea ce înseamnă sau nu înseamnă schimbarea culturii organizației, al cincilea pas este dezvoltarea unui plan strategic de acțiune pentru a face schimbările necesare. Cameron și Quinn sugerează că atunci când elaborează planul de acțiune, echipa ar trebui să decidă asupra câtorva acțiuni cheie legate de fiecare tip de cultură și apoi să ajungă la un consens cu privire la (a) ce ar trebui să înceapă, (b) ce ar trebui oprit și (c) ce ar trebui continuat în fiecare tip de cultură arena.

Pasul 6: Elaborați un plan de implementare

Ultimul pas al procesului de schimbare a culturii organizaționale este crearea unui plan de implementare pentru realizarea planului de acțiune. Orice plan de acțiune strategic bine planificat este la fel de bun ca implementarea acestuia. Câteva elemente cheie pentru implementare sunt: (a) concentrarea pe un pas la rând (Collins, 2001); (b) începe să se gândească la implementare la începutul procesului de formulare a strategiei (Bill Birnbaum, 2006); (c) comunică obiectivele în mod clar și creativ (McKinsey, 2006) și (d) formează echipa de implementare pentru diferitele lor sarcini (McCullen). Stabilirea de valori (obiective pe termen scurt) și date-țintă sunt, de asemenea, caracteristici cheie ale unui sistem de implementare bine conceput.

Urmând pașii descriși mai sus, o organizație precum Circuit City Stores ar fi putut folosi Cadrul valorilor concurente pentru a evalua cultura organizațională respectivă și pentru a identifica schimbările necesare care ar fi compatibile cu un nou concept sau mediu de afaceri. În acest fel, probabil, Circuit City și-ar fi putut (a) îmbunătăți eficacitatea în gestionarea schimbărilor în cultura organizațională, (b) a evitat dispariția și (c) și-a recăpătat statutul de interpret stelar de pe Wall Street.

Figura 4

Rata rapidă de schimbare pe piața globală continuă să crească, provocând un sentiment de incertitudine și ambiguitate din ce în ce mai mare și îngreunând managerilor individuali și echipelor de conducere „să rămână la curent, să prezică cu precizie viitorul și să mențină constanța de direcție” (Hughes & Beatty; Cameron și Quinn). Din acest motiv, „… culturii organizaționale i se acordă mai multă importanță și accentul asupra evaluării culturii organizaționale a devenit din ce în ce mai important” (Cameron & Quinn). Această lucrare a discutat Cadrul valorilor concurente și instrumentul său de evaluare (OCAI) și modul în care poate fi aplicat pentru a spori eficacitatea în schimbarea culturilor organizaționale.