Istoria studiilor de leadership și evoluția teoriilor de leadership

În timp ce conducerea a fost un subiect de interes încă din zorii omului, studiile de conducere și management au fost reluate cu seriozitate la începutul secolului al XX-lea. Acest articol relatează un fel de evoluție în studiile comportamentului de conducere, de la trăsăturile liderilor eficienți la teoriile de conducere centrate pe adepți propuse la sfârșitul secolului XX și începutul secolului XXI. O mare parte din meritul pentru informațiile din acest articol revine doctorului Peter Northouse și dr. Gary Yukl și publicațiilor respective Leadership: Theory & Practice and Leadership in Organisations . Prin aceste lucrări importante, fiecare om a contribuit foarte mult la înțelegerea comportamentelor de conducere în cadrul organizațiilor.

Acest scurt sondaj nu trebuie să fie exhaustiv în niciun caz.

Dr. Peter Northouse

Dr. Gary Yukl

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor și Management științific

La începutul secolului al XX-lea, Frederick Winslow Taylor a propus practica managementului științific. Aceasta nu este o teorie a conducerii în sine, ci a schimbat modul în care liderii-manageri interacționau cu angajații și gestionau producția unui anumit produs. Prin propria sa experiență profesională și educația informală, Taylor a recunoscut că angajatorii ar putea profita la maximum de lucrătorii lor dacă ar rupe proiectele de muncă în diferitele lor părți și ar instrui muncitori pentru a se specializa în fiecare stație de producție. Taylor a cronometrat fiecare parte a procesului de producție pentru a îmbunătăți producția la o eficiență maximă. În ceea ce privește conducerea în cadrul organizațiilor, Taylor credea că liderii s-au născut, nu s-au făcut și au presupus că există o singură formă de conducere eficientă.

Manualul de conducere al lui Stogdill

RM Stogdill și The Great Man and Trait Theory

Studiile de conducere la începutul secolului al XX-lea s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit Omul Mare și teoriile trăsăturilor. Teoria conducerii Great Man propune că anumiți bărbați se nasc pentru a conduce și, atunci când apar crize, acești oameni se îndreaptă spre a-și lua locul natural.

Această teorie a fost, de asemenea, legată de teoria trăsăturilor. Teoria trăsăturilor propune că numai bărbații cu caracteristicile înnăscute pentru conducere vor fi lideri de succes. Căutarea a fost pentru combinația corectă de caracteristici care ar duce la conducerea eficientă a organizațiilor.

Prin două sondaje metaanalitice a 124 de studii anterioare în 1948 și alte 163 în 1974, RM Stogdill a identificat o listă cu cele mai bune 10 trăsături și abilități ale liderilor eficienți. Lista din 1974 a inclus

1. impulsionează responsabilitatea și finalizarea sarcinilor
2. vigoare și persistență în urmărirea obiectivelor,
3. aventurabilitate și originalitate în rezolvarea problemelor,
4. conduce la exercitarea inițiativei în situații sociale,
5. încredere în sine și simțul identității personale,
6. disponibilitatea de a accepta consecințele deciziei și acțiunii,
7. disponibilitatea de a absorbi stresul interpersonal,
8. disponibilitatea de a tolera frustrarea și întârzierea,
9. capacitatea de a influența comportamentul altor persoane,
10. capacitatea de a structura sistemele de interacțiune socială în funcție de scopul la îndemână.

Kurt Lewin

Stilurile de conducere ale lui Kurt Lewin

Kurt Lewin a lucrat cu colegii Lippett și White pentru a publica publicația din 1939, Modele de comportament agresiv în climatele sociale create experimental . În acea lucrare, Lewin și colab. a susținut trei tipuri de conducere afișate în cadrul organizațiilor. Aceste stiluri de conducere au inclus:

1. Conducere autocratică prin care liderul corporativ a luat toate deciziile fără consultare.
2. Conducere democratică prin care liderii-supraveghetori includeau membrii organizației în procesul decizional.
3. Conducerea Laissez Faire, prin care liderul a jucat un rol minim în procesul de luare a deciziilor.

Max Weber

Max Weber și Charismatic Authority

Max Weber, un sociolog german, a fost primul care a propus și a descris autoritatea carismatică (precursorul teoriei conducerii carismatice) în lucrarea sa Etica protestantă și spiritul capitalismului . Weber a descris conducerea carismatică ca „o caracteristică specială a personalității care conferă unei persoane… puteri excepționale care duc la tratarea persoanei ca lider”. House (1976) a publicat o teorie a conducerii carismatice în cadrul căreia a descris caracteristicile personale ale acestui tip de lider ca „fiind dominant, având o dorință puternică de a influența pe ceilalți, fiind încrezător în sine și având un puternic sentiment al propriilor valori morale ”(Northouse, 2004).

Dr. Fred Fiedler

Dr. Fred Fiedler și teoria contingenței conducerii

„Taylorii” credeau că există un stil de conducere cel mai bun și că acel stil se potrivește tuturor situațiilor. În diferite lucrări, Fred Fiedler a ajuns să creadă că cel mai bun stil de conducere este cel care se potrivește cel mai bine unei situații date. În consecință, Fiedler a propus teoria contingenței conducerii și scala de colaborare cel mai puțin preferată pentru a stabili dacă un anumit manager-supraveghetor era un meci bun pentru misiunea sa de conducere.

Rensis Likert

Teoria conducerii participative

Conducerea participativă a fost propusă și evidențiată de un număr de cercetători, inclusiv dr. Rensis Likert (1967) și Gary Yukl (1971). Likert este cel mai bine cunoscut pentru Scala Likert, un instrument de măsurare folosit pentru a măsura gradele de acceptare a unei premise date. Teoria sa despre stilurile de conducere a inclus următoarele.

Stilurile de conducere ale lui Likert

• Exploatativ autoritar - prin care liderul arată puțină îngrijorare față de adepții săi sau preocupările lor, comunică într-un mod înjositor, acuzator și ia toate deciziile fără consultarea subordonaților.
• Autoritar binevoitor - este preocupat de angajați și recompense pentru performanțe de calitate, dar ia toate deciziile singur.
• Consultativ - depune eforturi reale pentru a asculta ideile subordonaților, dar deciziile sunt încă centralizate în lider.
• Participativ - arată o mare preocupare pentru angajați, le ascultă cu atenție ideile și le include în procesul decizional.

Conducerea participativă a lui Yukl

Yukl a descris un stil de conducere participativ similar, dar a folosit etichete diferite.

• Autocratic - ia toate deciziile singur, fără grija sau consultarea adepților
• Consultare - liderul cere opinii și idei de la subordonați, dar ia decizii singur.
• Decizie comună - liderul cere idei de la subordonați și le include în luarea deciziei.
• Delegație - manager-supraveghetor acordă unui grup sau unei persoane autoritatea de a lua decizii.

Teoria schimbului lider-membru

Teoria schimbului lider-membru (LMX) a fost discutată pe larg de o serie de oameni de știință organizațională comportamentală, inclusiv Dansereau, Graen și Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975; și Graen, 1976. LMX se bazează pe teoria schimbului social și concentrează calitatea relațiilor și interacțiunilor dintre lideri și adepți. Savanții organizaționali au arătat că liderii dezvoltă relații de schimb separate cu fiecare subordonat, deoarece fiecare parte definește în mod reciproc rolul subordonaților. Potrivit lui Graen & Uhl-Bien, după cum a subliniat Gary Yukl, schimburile de calitate superioară între supraveghetori și subordonați duc la

1. cifra de afaceri mai mică
2. evaluări de performanță mai pozitive
3. frecvență mai mare a promoțiilor
4. un angajament organizațional mai mare
5. sarcini de lucru mai de dorit
6. atitudini mai bune la locul de muncă
7. mai multă atenție și sprijin din partea liderului
8. o participare mai mare
9. progres mai rapid în carieră

Dr. Paul Hersey și Dr. Ken Blanchard

Dr. Paul Hersey

Dr. Ken Blanchard

Conducerea situațională

Teoria leadershipului situațional a fost propusă de Dr. Paul Hersey și Dr. Ken Blanchard. Prin conceptualizare, liderii aleg stilul de conducere pe baza maturității sau a nivelului de dezvoltare al adeptului. Teoria lor a dat o configurație cu patru cadrane bazată pe cantitățile relevante de directivă și / sau de susținere necesare pentru a motiva un anumit angajat să îndeplinească o sarcină dată. Cele patru cadrane sunt etichetate în funcție de stilul de conducere corespunzător aferent fiecăreia dintre cele patru secțiuni ale modelului.

1. Regia se adresează celui mai puțin matur angajat sau membru, prin care liderul folosește doar cuvinte directive și nu comportamente de susținere pentru a motiva angajații.

2. Coaching prin care conducătorii-supraveghetori utilizează atât comportamente de înaltă directivă, cât și comportamente de susținere în interacțiunea lor cu angajații.

3. Sprijinirea prin care liderii-supraveghetori se abțin de la comportamentele directive și se concentrează doar asupra comportamentelor de susținere. Acești angajați funcționează bine singuri, dar nu au încredere în sine sau pot fi copleșiți de o nouă sarcină.

4. Delegarea prin care conducătorii-supraveghetori nu mai trebuie să ofere directive sau cuvinte și comportamente de susținere. Acești angajați s-au maturizat până la locul în care sunt competenți și încrezători în sarcină și nu au nevoie de nimeni să se uite peste umerii lor.

Teoria căii-obiectiv a conducerii

Teoria cale-țel a fost dezvoltată de Martin G. Evans (1970) și Robert J. House (1971) și bazată pe teoria speranței a lui Victor Vroom. Principala ipoteză de bază este că subordonații vor fi motivați dacă (a) cred că sunt capabili de muncă (sau un nivel ridicat de autoeficacitate); (b) cred că eforturile lor vor avea ca rezultat un anumit rezultat sau recompensă; și (c) cred că rezultatul sau recompensa va merita.

Se spune că teoria cale-obiectiv subliniază relația dintre

1. stilul liderului
2. caracteristicile personalității adeptului
3. mediul de lucru sau setarea.

La fel ca leadershipul situațional, liderii aleg între patru comportamente primare de leadership atunci când interacționează cu subordonații, inclusiv

1. directivă
2. de sprijin
3. participativ
4. orientat spre realizări în care liderul stabilește standarde înalte de excelență și caută îmbunătățirea continuă.

Potrivit furnizorilor acestei teorii de conducere, conducerea îi motivează pe adepți atunci când

1. liderul crește numărul și tipurile de recompense
2. clarifică calea către obiectiv prin antrenare și direcție
3. elimină obstacolele și blocajele de drum
4. face munca mai satisfăcătoare.

Dr. Robert Greenleaf

Larry Spears

Conducerea slujitorilor

Robert Greenleaf (1970 și 1977) a publicat un set de eseuri care propun un nou tip de conducere axat pe următorul. Acest tip de conducere este conducerea servilor. Ideile lui Greenleaf despre acest nou tip de conducere nu au prins cu adevărat până la mijlocul anilor 1990, când Larry Spears a disecat ideile lui Greenleaf. Lăncile culese din scrierile lui Greenleaf 10 caracteristici propuse ale liderilor slujitori:

1. Ascultare
2. Empatie
3. Vindecarea
4. Conștientizare
5. Convingere
6. Conceptualizare
7. Previziune
8. Administrare
9. Angajament pentru creșterea oamenilor
10. Construirea comunității

Întrucât Spears a delimitat aceste caracteristici în 1995, o serie de cercetători în leadership au postulat modele conceptuale de leadership al servitorilor. Un impuls mai mare pentru descoperirea și promovarea mai multor forme etice de conducere a fost dat în urma unor eșecuri etice repetate în cadrul marilor organizații de marcă din SUA în primul deceniu al secolului 21.

James McGregor BUrns și Bernard Bass

Dr. James McGregor Burns

Dr. Bernard Bass

Leadership Transformational

Conducerea transformațională a fost cea mai cercetată formă de conducere din anii 1980 până în 2011. Conducerea transformațională a fost descrisă mai întâi de James McGregor Burns și apoi expusă de Bernard Bass. Burns a scris despre această formă de conducere în lucrarea sa importantă din 1978, Leadership, în care contrastează caracteristicile leadershipului transformațional cu leadershipul tranzacțional.

Conducerea transformațională se referă la procesul prin care un individ se angajează cu ceilalți și creează o conexiune care ridică nivelul de motivație și moralitate atât în ​​lider, cât și în adepți. Bass a explicat că leadershipul transformațional a fost centrat în adepți și îi motivează pe adepți să facă mai mult decât se aștepta:

1. Creșterea nivelului de conștiință al adepților cu privire la importanța valorilor și obiectivelor organizaționale
2. Aducerea adepților să-și depășească propriul interes de dragul echipei sau al organizației
3. Mutarea adepților pentru a răspunde nevoilor de nivel superior

Bass, în publicația sa din 1985 Leadership and Performance Beyond Expectation, a divizat leadershipul transformațional în patru concepte, inclusiv

1. Influență idealizată prin care liderul-supraveghetor acționează ca un model de comportament etic și câștigă respect și încredere.
2. Motivație inspirațională prin care liderul comunică așteptări mari și inspiră echipajul să ajungă mai sus
3. Stimularea intelectuală prin care adepții-subordonați sunt stimulați să gândească în afara cutiei, să fie creativi și inovatori
4. Considerație individualizată prin care subordonaților li se oferă un mediu de susținere și liderului îi pasă de nevoile și dorințele fiecărui angajat.

Dr. Bruce Avolio

Conducere autentică

Conducerea autentică este unul dintre cele mai noi stiluri de conducere propuse. În cercurile academice, a fost inventată pentru prima dată de Dr. Bruce Avolio și Fred Luthans. În 2008, Walumbwa, Avolio și alții au conceput chestionarul de conducere autentic. În acea publicație, ei au refăcut definiția conceptului de leadership:

Leadershipul autentic este un model de comportament al liderului care se bazează și promovează atât capacități psihologice pozitive, cât și un climat etic pozitiv, pentru a încuraja o mare conștientizare de sine, o perspectivă morală internalizată, procesarea echilibrată a informațiilor și transparența relațională din partea liderilor care lucrează cu adepții, încurajarea dezvoltării de sine .

Din această definiție, Avolio și colegii săi au adunat patru aspecte ale conducerii autentice, inclusiv:

1. Constiinta de sine
2. Transparența relațională
3. Procesare echilibrată
4. Perspectivă morală internalizată

Teoriile implicite ale conducerii

Teoriile implicite ale conducerii sunt teorii informale despre conducere care se află în gândurile fiecărui individ. Sunt teorii ale animalelor de companie pe care le concepem pe baza credințelor și presupunerilor noastre respective despre caracteristicile conducerii eficiente.

Hanges, Braverman și Reutsch (1991) au observat că indivizii au credințe implicite, convingeri și presupuneri referitoare la atribute și comportamente care ajută individul să facă distincția între

1. lideri și adepți
2. lideri eficienți din lideri ineficienți
3. lideri morali din conducători răi

Robert J. House și compania și Gary Yukl au explicat că teoriile implicite sunt dezvoltate și rafinate în timp ca urmare a

1. experiență reală
2. expunerea la literatură (cărți și alte publicații)
3. alte influențe social-culturale

Mai mult, ei explică faptul că aceste teorii ale animalelor de companie sunt influențate de

1. credințe individuale, valori și trăsături de personalitate
2. credințe și valori comune despre liderii din cultura organizațională și cultura națională sau locală.

În cele din urmă, aceste teorii implicite acționează pentru

1. constrânge
2. moderat
3. îndruma exercitarea conducerii.