Arta pierdută a conducerii (sau a fost găsită vreodată?)

În acest articol, vom analiza:

Cum am aflat despre leadership prin sport și educația mea MBA
Modul în care Indicatorul de tip Meyers-Briggs vă poate ajuta la conducere
Zeci de stiluri de conducere
Relația dintre temperament și conducere
Trăsăturile cheie și calitățile unui lider
Cât de important este să înveți ce fel de lider ești

Cum am început să învăț despre leadership

Întotdeauna am fost în primul rând sporturi de echipă, baseball și mai târziu softball. Aveam la sfârșitul anilor 20, poate chiar foarte devreme, când am devenit „sportiv” pe cât aveam să fiu vreodată. Am jucat în mingea de agrement și am fost un jucător de teren rezonabil, nu cu multă putere, dar cu viteză mare, abilități puternice de alergare de bază și constant un procent decent pe bază. Aceasta a fost o mare tranziție de la rolul de predare / antrenor în care mă aflam de când eram la liceu. Încă aveam o dragoste de predat și de antrenor, dar știam că nu voi putea juca cu adevărat mult mai mult, așa că mi-am luat timp să joc mai mult decât antrenorul înainte ca fizic să nu mai pot juca. De mic, am fost și un bun profesor; dacă aș ști, aș putea să-l învăț.Ceea ce m-a eludat până după ce am jucat mingea o vreme a fost înțelegerea faptului că a fi lider a fost o componentă integrală pentru a fi profesor / antrenor.

La doar câțiva ani din liceu, la vârsta de 20 de ani, am devenit manager / antrenor al primei mele echipe de baseball non-pro. În acel sezon, trei sferturi din întreaga listă erau mai vechi decât mine și eram unul dintre cei mai tineri din echipă, nici măcar un jucător. Nu m-am dus niciodată la câmp sau la farfurie o dată în întregul sezon. Prima jumătate a sezonului a fost foarte grea, am avut nevoie să câștig încrederea jucătorilor, ceea ce s-a dovedit mai dificil decât anticipasem. Când am ajuns în a doua jumătate a sezonului, jucătorii au început să aibă încredere în mine ca lider al lor. Până la sfârșitul sezonului, aproape toți jucătorii mei din echipă s-au încheiat mergând la un fel de echipă de facultate. Doi dintre ei au mers chiar la o școală din Divizia II, iar unul a participat la turneul național World Series din anul următor. Nu e rău pentru un manager de debutan foarte tânăr.

După ce am avut multe echipe în următorii câțiva ani, am luat o decizie la sfârșitul anilor 20 până la mijlocul anilor '30 să mă concentrez doar pe joc, fără antrenor sau conducere. La acea vreme, habar n-aveam cum voi beneficia de acea decizie, dar chiar mi-a făcut bine să mă îndepărtez de o vreme de la conducerea unei echipe. Vedeți, când m-am întors la antrenor, după acea perioadă de joc, mi-am dat seama cât de importantă era o conducere cheie pentru predarea și antrenamentul de succes. Acest lucru nu a fost niciodată menționat cu adevărat în niciuna dintre cărțile pe care le-am citit sau în cele pe care le-am îndrumat. De fapt, conducerea a fost atât de importantă, încât a devenit o ușă semnificativă pentru recrutarea de noi jucători pentru echipele mele. Am urmărit managerii și antrenorii cu adevărat de succes și am modelat ceea ce am făcut pentru a imita metodele lor de succes, neînțelegând mecanica reală care era afișată. Eram mult ca un papagal,neînțelegând ce se întâmplă, ci doar concentrându-mă pe imitarea a ceea ce am văzut că sunt un profesor / antrenor de succes. La urma urmei, locul al doilea nu este altceva decât primul învins și acesta a fost obiectivul meu pentru a fi cel mai bun pe care l-aș putea fi. Întotdeauna am avut un impuls de a fi cel mai bun în ceea ce fac, unii spun că este competitiv. Soției mele îi place să-mi spună că nu totul este o competiție, în care răspund nu, nu este adevărat, dacă nu mă crezi, la fel ca gnu-ul și leul. Viața însăși este o competiție.Soției mele îi place să-mi spună că nu totul este o competiție, în care răspund nu, nu este adevărat, dacă nu mă crezi, la fel ca gnu-ul și leul. Viața însăși este o competiție.Soției mele îi place să-mi spună că nu totul este o competiție, în care răspund nu, nu este adevărat, dacă nu mă crezi, la fel ca gnu-ul și leul. Viața însăși este o competiție.

Fiind la fel de intuitiv cu cunoștințele, așa cum am fost dintotdeauna, multe dintre lucrurile pe care le-am făcut păreau să fie următoarea progresie logică. În timp ce citeam cărți de la Hall of Fame, Earl Weaver, și ascultând antrenorul College Hall of Fame, regretatul Jim Brock, am văzut că coaching-ul a depășit predarea și mentoratul. A fost vorba de insuflarea valorilor și nu cumva aceasta este conducerea prin definiție? Antrenorii care m-au impresionat cel mai mult nu au fost cei care au vorbit adesea despre o politică de „ușă deschisă”, a fost doar o înțelegere că există întotdeauna o ușă deschisă și un mediu sigur în spatele acelei uși pentru a spune ce vrei. Acești indivizi erau genul care ar face orice pentru a întări exemplul pe care doreau să-l urmeze jucătorii lor. Cei mai mulți dintre ei au avut atitudinea „urmărește-mă”, nu atitudinea „fă așa cum spun eu”. A fost întotdeauna condusă prin exemplu, nu prin directivă.

În cariera mea de arhitect, acei mentori ai mei care au avut aceeași mentalitate în care mentorii care au avut cel mai mare impact asupra carierei mele. Când un lider manifestă o atitudine de „urmează-mă”, ei transmit o credință reală în ceea ce examinează. Un buy-in demonstrabil la ceea ce dețin cu adevărat drept valori în ceea ce învață de fapt. Conducerea este la fel. Cum poți urmări o persoană dacă nu poți avea încredere implicită în faptul că liderul are o înțelegere a locului în care te conduc? Pentru a avea succes, un lider trebuie să comande o credință neclintită de la cei conduși. Cine altcineva ar fi putut conduce SUA într-un moment atât de crucial în istorie decât un om pe nume Abraham? Cum câștigă Ziua Z dacă nimeni nu avea încredere în Eisenhower? Toate acestea mi se par destul de intuitive și evidente.

Umbra descoperirii

În timp ce am învățat din exemplele date de acești indivizi, conducerea de succes părea să fie în mod unic diferită de fiecare dintre acei lideri de succes pe care i-am observat. Pentru mine, unul dintre cele mai evidente atribute a fost că fiecare dintre acești lideri de succes au dat exemplul pe care îl așteptau, nu acțiuni direcționate. De multe ori am văzut persoane care au fost investite în cele pe care le-au condus, la fel ca acei lideri la sfârșitul fiecărui episod din Undercover Boss pe care l-am urmărit. Cu toate acestea, nu am putut dezgropa ceva consecvent între fiecare dintre acești lideri. Unii lideri care au fost denumiți „de succes” nu au prezentat aceleași calități ca alții, totuși au fost priviți în mod egal ca fiind de succes. Era ca și cum aș putea vedea o impresie, dar nu aș putea obține acea impresie într-o formă solidă.

Știam intuitiv despre leadership, dar eram incapabil să formez acele cunoștințe într-o ecuație care putea fi reprodusă. Pe măsură ce am ajuns la finalizarea MBA, am început să studiez din ce în ce mai multe despre trăsăturile și stilurile de conducere. Dintr-o dată, acele umbre au început să capete o formă mai definitivă pe care aș putea-o înțelege, diseca și înțelege. Cheia acestei descoperiri a fost să vedem că există atât de multe stiluri diferite, cum ar fi arhitectura, fără ca un stil să fie „corect”. Habar n-aveam că tema conducerii avea atât de multă profunzime, încât putea fi cuantificată și raționalizată. Aceste instrumente nu mă vor eluda mult mai mult, deoarece câștigam alte instrumente care să-mi permită să analizez acest subiect cu mult mai mare decât puteam înainte. Pe măsură ce am continuat să învăț și să studiez,Am devenit mult mai priceput în recunoașterea tiparelor și trăsăturilor care mi-au permis să încep să le formez în idei și concepte fluente.

O mare parte din asta m-a determinat să cred că există multe stiluri pentru definițiile a ceea ce arată un lider „de succes” și din aceste puncte de vedere stă definiția succesului. Cred că componenta covârșitoare a acestui stil se bazează în mod clar pe valorile și pozițiile etice ale unei persoane, care se bazează pe sistemul de credință al acelei persoane. Pentru ca cineva să înceapă să cuantifice acest lucru, o persoană trebuie să înceapă să aibă o definiție și o înțelegere a cine este și care sunt convingerile lor de bază. Acest lucru poate fi găsit prin mai multe surse, un instrument pe care l-am găsit deosebit de util pentru mine a fost Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI). Aceasta este o denumire din patru litere care oferă o idee despre ceea ce spune personalitatea ta despre tine. Puteți susține testul pe acest site web. Rezultatul are patru zone principale de personalitate, alegând între două extreme, adicăextrovertit (E) / introvertit (I), simțire (S) / intuiție (N), gândire (T) / simțire (F) și judecată (J) / percepere (P). Odată stabilit MBTI, puteți studia pentru a afla despre dvs., valorile dvs. etc. În ultimii 15 ani, am făcut acest test de trei ori, cu aceleași rezultate de fiecare dată, ESTJ.

În timpul muncii mele universitare, am urmat un curs de etică. Am ajuns să înțeleg că nu mă pot abona la etica consecințială, deoarece îmi cerea să „știu” ce este cel mai bun pentru majoritate, inclusiv în viitor. Întrucât am susținut întotdeauna că cunoștințele complete despre acest tip nu pot fi atinse, am ales să nu mă păcălesc prin subscrierea la acest principiu etic. Am găsit etica bazată pe regulile lui Kant mult mai mult pentru cine și ce sunt, totuși pur și simplu nu m-am putut abona la 100% abonament la Kant, deoarece niciodată nu a abordat motivele mele pentru etica mea bazată pe reguli. Apoi am aflat despre o ușoară extindere a teoriei lui Kant, Comanda divină. Acolo era, exact eu. Abonamentul meu la etica bazată pe reguli este înrădăcinat în credința mea, nimic altceva. Aproape doi ani mai târziu, pe măsură ce ajungeam la sfârșitul MBA, am descoperit legătura dintre etica mea și MBTI.În timp ce cercetam o lucrare pentru una dintre clasele mele finale de MBA, am constatat că cei cu „ST” în MBTI au o tendință puternică spre un comportament etic în mare parte structurat și de principiu. Deși știam de mult timp cine sunt, a fost uimitor să văd cum unele caracteristici pe care le-am recunoscut erau de fapt identificabile prin alte raționamente.

Luarea unui formular

Odată ce se știe unde să caute, informațiile colectate pot fi imense. Încercați să tastați „stiluri de conducere” în Google, când am făcut-o am revenit cu 14,1 milioane de rezultate. Este imposibil să enumerăm toate „stilurile”, dar voi prezenta câteva aici de pe diverse site-uri web:

Lider autocratic - șef centrat, ia toate deciziile.

Lider democratic - Implică subordonații în luarea deciziilor.

Lider strategic - Un lider în esență ca șef.

Lider Transformational - Inițierea schimbării în organizație.

Lider de echipă - Lucrează cu inimile și mințile celor din organizație.

Lider intercultural - Conduce organizații multiculturale.

Lider facilitator - Foarte dependent de măsurători și rezultate.

Laissez-faire Leader - Oferă conducere angajaților.

Lider tranzacțional - Menține sau continuă status quo-ul.

Coaching Leader - Învață și supraveghează adepții.

Lider carismatic - Implică transformarea valorilor și credințelor adepților.

Leader vizionar - Rezultatele sunt obținute cu și prin intermediul oamenilor.

Lider autentic - Fidel pentru sine în toate aspectele.

Servitor Leader - Servitorul întâi, înrădăcinat în atitudinea de servire față de ceilalți.

Lider etic - îmbrățișează o călătorie de integritate, un angajament față de binele comun.

Lider birocratic - Urmează regulile riguros.

Unul dintre lucrurile care mi-a făcut greu să recunosc tipurile de lideri pe care i-au avut cei care m-au mentorat este că am descoperit, la fel ca în toate lucrurile, fiecare persoană nu este formată dintr-un stil singular. Ele sunt de obicei un conglomerat de stiluri multiple. Cred că există mai multe stiluri care constituie tipul de lider pe care îl deveniți. Cred că acest lucru este adevărat, pentru că majoritatea tuturor nu sunt un tip direct de persoană pentru nimic, uită-te doar la categoriile MBTI. De exemplu, deși sunt în mare parte un tip de eticist bazat pe reguli, pot, uneori, să văd situații dintr-o perspectivă consecvențialistă, nicio persoană nu este alcătuită în întregime dintr-un stil / atribut / temă sau altul, în nimic.Cheia este identificarea către care (acestea) aveți tendința de a vă înclina și cum interacționează cu ceilalți, care vă vor transforma în tipul de lider care vă este unic, la fel ca piața monopolist-competitivă în economie.

Odată ce începeți să recunoașteți tipul de lider pe care îl sunteți, atunci trebuie să înțelegeți în mod strategic cum să integrați cel mai bine acest lucru în cadrul unei organizații pentru a face organizația să aibă succes și, astfel, să obțineți, cel puțin în percepție, că sunteți un lider de succes. De exemplu, dacă sunteți un lider vizionar, atunci va trebui să vă înconjurați de locotenenți care sunt lideri mai facilitatori dacă așteptările organizației se bazează pe măsurători și rezultate. Avertismentul meu aici nu este să cazi în capcană gândindu-mă că, în calitate de lider de vârf, nu ești responsabil pentru nimeni, pentru că asta nu ar putea fi mai departe de adevăr. Chiar și CEO-ul celei mai mari corporații răspunde în fața consiliului de administrație al corporației. Dacă Consiliul dă o direcție, doar un prost ignoră că merge în altă direcție și se așteaptă să păstreze postul.Toată lumea răspunde întotdeauna în fața altcuiva. Mereu!

La fel ca MBTI, trebuie să evaluați ce tendințe aveți ca lider. Eu, ca majoritatea celorlalți, am lucrat pentru liderul autocratic la un moment dat. Știi tipul de atitudine „acest loc nu poate supraviețui fără mine”. După cum văd, problema cu acest tip de lider se rezumă la o singură întrebare, dacă ești atât de indispensabil cum te promovezi? Văd acest tip de lider la sfârșitul progresului lor. Ați ajuns la acest punct, dar apoi ați devenit stagnat ca urmare a propriilor dispozitive. Are sens pentru toți ceilalți sau îmi lipsește ceva?

Una dintre cele mai critice greșeli de selecție a conducerii care pot fi făcute, de către un lider, este selecția celor aleși pentru a conduce sub tine. De multe ori această selecție este rezultatul direct al Principiului lui Peter, un concept despre care am scris într-un articol anterior. Principiul sau uzarea lui Peter este probabil cea mai proastă metodă de selecție pentru un lider, deoarece nu asigură că liderul selectat deține instrumentele necesare pentru a fi liderul necesar. Dacă cineva intră într-o organizație existentă, este imperativ ca fiecare persoană cheie să fie „intervievată” pentru sarcina în care se află. Acest lucru va permite noului lider să se asigure că fiecare persoană este capabilă să îndeplinească poziția în care se află. Nu acceptați o persoană doar pentru că ocupă o funcție curentă, asigurați-vă că într-adevăr poate satisface cerințele funcției.Asigurați-vă că fiecare persoană ar fi cerințele de selecție pentru o nouă angajare. Acest lucru este valabil mai ales atunci când vă uitați la promoții. Ați angaja pe cineva cu puțină sau deloc experiență pentru funcție? Dacă nu, nu promovați pe cineva sau nu atribuiți cuiva o sarcină care are puțină sau deloc experiență în îndeplinirea rolului sau sarcinii.

Temperament - un atribut neglijat în selecția liderului

Doar pentru că o persoană vă poate spune totul despre modul în care este realizat un widget nu înseamnă că este capabilă să conducă o organizație de creare a widgeturilor. Una dintre cele mai mari plângeri pe care le-am văzut de-a lungul carierei mele cu privire la lideri este că nu au timp pentru personal, nu le pasă etc. Vă pare familiar? Ați mai experimentat acest lucru? Cred că acest lucru vine adesea din dispoziția lor mai mult decât din deciziile lor. Dacă cineva trebuie întotdeauna să le reamintească tuturor că are o politică „ușă deschisă”, o întreb? Dacă politica există într-adevăr, de ce ar trebui să reamintiți cuiva că există o astfel de politică?

Cred că acest lucru se reduce la un concept că poți prinde mai multe albine cu miere decât poți cu oțet. Dacă te uiți la toți liderii din istorie, pentru a începe ascensiunea lor la conducerea care trebuia să-i captiveze și să-i inspire pe adepții lor. Indiferent de ceea ce au făcut ca lider, acesta este un început comun, de exemplu Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Indiferent cât de onorabile sau nefaste erau obiectivele lor, toate au început prin captivarea și inspirarea unui grup de adepți. Acesta este chiar fundamentul conducerii. Indiferent de stilul tău de conducere, cred că totul este complet inutil dacă nu poți capta un următor. Cred că acesta este doar întunericul și lumina acestuia. Fără adepți, nu devii niciodată lider. În lumea de astăzi, unii lideri au urmări captive, adică lider de afaceri,dar eșecul de a inspira și captiva adepții duce doar la o răsturnare a adepților în acest mediu de adepți captivi.

Nu găsesc acest lucru diferit în nicio organizație, fie că este sectorul public, sectorul privat, organizația non-profit sau organizația neguvernamentală (ONG). Deci, dacă vrei să fii lider, întrebarea este care va fi temperamentul tău atunci când vei conduce. Aș recomanda să vă uitați la trăsăturile dvs. de personalitate și să le folosiți ca bază pentru a începe. Dacă încercați să fiți altcineva când deveniți lider, cred că în cele din urmă veți deveni în conflict cu liderul pe care doriți să-l proiectați și persoana care sunteți și văd că este epuizant de la sine. De asemenea, văd că este o potențială problemă pe termen lung, atunci când adepții încep să vă vadă ca lider ca fiind cu două fețe sau fără sens. Un lider trebuie să devină foarte sensibil la cuvintele folosite, deoarece majoritatea vor fi întotdeauna mărite, pozitive sau negative, dar mai ales cele negative.

Un lider cu un temperament bun nu ar trebui să spună niciodată unui subaltern că nu-i place să primească un telefon de la client. Asta înseamnă subordonatului că liderului nu i se pare că îi pasă subordonatul atunci când clientul îl sună pe lider sau nu este competent să-și facă treaba. Câtă inspirație îi oferă subordonatului? Un lider nu ar trebui să fie obligat să știe totul. Contrar credinței populare, ignoranța nu este o slăbiciune. Spre deosebire de prostie, există întotdeauna o soluție pentru ignoranță. Un mare lider compensează ignoranța cu cunoștințele, de obicei prin cunoștințe posedate de altcineva.

Îmi amintesc că am discutat în cel puțin câteva cursuri de MBA despre politica în mediul de lucru. Aceasta este folosirea a altceva decât performanța pentru a câștiga favoarea cu conducerea. Mereu am și mă voi opune întotdeauna politicii din birou. În cele din urmă, succesul oricărei organizații se bazează pe un fel de linie de bază, o valoare de performanță cuantificabilă, atunci toată lumea din organizație ar trebui să se străduiască pentru aceeași măsură. Dacă un membru al personalului face ceva pentru ca un conducător să câștige favoarea, ceea ce plasează alți angajați într-un teren de joc neunivelat și poate reduce eficiența organizației, acesta va conduce organizația către un rezultat mai puțin eficient și eficient, dacă nu chiar eșecul. Este responsabilitatea unui lider să împiedice dezvoltarea acestui lucru.

Responsabilitățile de a fi lider

Pentru mine, există o afirmație foarte profundă care cuprinde într-adevăr o directivă pentru toți liderii, vine de la Stan Lee în Amazing Fantasy # 15, „cu o mare putere vine o mare responsabilitate”. Primul lucru pe care orice lider trebuie să-l recunoască în cea mai profundă parte a ființei sale este că absolut tot ceea ce fac are impact asupra subordonaților și va fi reanalizat atât de adepți, cât și de non-adepți. Un lider se află într-o poziție de putere care poate fi ușor abuzată. Ar fi trebuit să trăiești sub o piatră pentru a nu fi la curent cu toate acuzațiile recente de la Hollywood despre hărțuire sexuală și agresiune de către cei aflați în poziții percepute de putere și conducere. Aceste evenimente apar atunci când liderii nu au limite asupra a ceea ce consideră comportamente permise. Aceștia sunt lideri care își stabilesc un standard diferit față de alții,acel dublu standard cu care ne-am familiarizat atât de mult.

Indiferent în ce nivel de conducere vă aflați, un lider are, prin natura sa, un statut de influență dezechilibrat. Acest dezechilibru de influență trebuie urmărit cu atenție pentru a nu aduce atingere celorlalți, aceasta este responsabilitatea unui lider. Poate fi foarte ușor pentru un lider să profite de unul, fie intenționat, fie neintenționat. Acei lideri care sunt neglijenți cu această putere percepută ajung, de obicei, să fie anunțați de către mass-media sau forțele de ordine. Niciunul dintre ei nu va avea un rezultat pozitiv pentru reputația liderului respectiv.

Bineînțeles, acest lucru nu se limitează la tipul sexual de situații și acuzații, ci la tipuri de situații etice mai elementare. Luați, de exemplu, problemele bancare recente pentru deschiderea conturilor de credit fără cunoștința clientului sau reorganizarea condițiilor ipotecare. Mi s-a părut foarte curios că o bancă a avut probleme cu reamenajarea debitelor pe conturi pentru a câștiga mai multe taxe de descoperit de cont din acele conturi, doar pentru a vedea alte câteva bănci care nu își schimbă politicile din aceleași acțiuni, doar pentru a fi prinși mai târziu în același public înștiințare. De ce nu s-ar schimba toate băncile de îndată ce vor vedea necazurile băncii?

De multe ori cred că de multe ori un lider menține un curs actual pe care îl știe că se află într-o direcție nedorită, deoarece acel lider este reticent să recunoască potențialul greșeală de a începe acel curs pentru început. Vă asigur că schimbarea cursului mai devreme vă va scuti de nevoia de a atenua și mai mult. Este întotdeauna mai bine să recunoașteți imediat că ați trasat un traseu în afara drumului decât să încercați să remediați un curs pe care ați fost prea mult timp. La începutul carierei mele, arhitectul pentru care am lucrat a proiectat o casă care avea un unghi foarte ciudat, nu era un fel de unghi „standard” utilizat în construcții. Fundația a fost turnată pe un unghi incorect, iar pereții din zidărie au fost ridicați pe acel unghi incorect. Când pereții interiori erau așezați, am fost anunțați de o problemă.Întreaga aripă a casei a trebuit să fie reproiectată din cauza acestui unghi incorect, iar construcția a progresat până la mult corect. Sunt sigur că, pe măsură ce blocul era pus, cineva a trebuit să observe că ceva nu merge în timp ce tăia blocurile, dar nimeni nu s-a gândit să ne informeze sau să verifice dimensiunile clădirii.

Trăsăturile unui lider

Multe atribute intră în joc ca lider. Un mare lider trebuie să se străduiască să captiveze și să inspire adepții, acest lucru depășind cu mult „a fi plăcut”. Nu toate deciziile vor fi plăcute, dar încrederea trebuie instilată de un lider care poate „aduna trupele” pentru a rămâne în spatele oricărei decizii. Ca arbitru, am ajuns rapid să aflu că la sfârșitul unui joc, jumătate din oamenii de acolo vor fi nefericiți. Aceasta este o reflectare a unui joc bine numit. Un arbitru trebuie să înțeleagă cum să permită jocului să continue pentru a nu afecta rezultatul jocului, dar trebuie să mențină și controlul pentru a preveni capetele fierbinți și rănirea jucătorului. Pe terenul de minge, antrenorul / managerul este liderul echipelor, dar arbitrul este liderul pe teren. Este necesar un echilibru între toți cei trei lideri pentru ca jocul să aibă succes.

Adesea, pe măsură ce rolul tău de lider crește și promovează, trebuie să-ți permiți să re-imagini ceea ce folosești pentru a vedea. De exemplu, în calitate de antrenor și jucător pe termen lung, am văzut și am ținut întotdeauna regula zborului în interior ca o chestiune de echitate. Odată ce am devenit arbitru, am re-imaginat regula zborului în interior ca o problemă de siguranță, mai ales în nivelurile inferioare de recreere ale jocului cu mingea. În calitate de arbitru, am văzut de câte ori o minge ar fi aruncată în jurul terenului cu un control mai mic decât al ligii majore, astfel încât prevenirea mingilor sări de pe cap, a fost un motiv excelent pentru a ne aminti această regulă. Așadar, a trebuit să mă împac cu mine, ceea ce a fost „corect”, regula regulată a mușcăturii a fost o regulă de echitate sau o regulă de siguranță? Mi-am dat seama că îmi pun întrebarea greșită. Poate că nu ar trebui căutat un „răspuns”, ci poate o soluție,revenind la rădăcinile mele în arhitectură. La urma urmei, ambele percepții au generat același rezultat? S-ar putea argumenta cu siguranță ambele.

Un lider trebuie să aibă încrederea subordonaților, să ia decizii și să fie capabil să avanseze organizația. Leadership-ul nu se referă în mod necesar la modul meu, ci la găsirea unor modalități de a muta organizația în direcția care îndeplinește obiectele directorilor organizației. Prin menținerea fericită a directorilor organizației, liderul poate să-și mențină funcția de lider.

O cheie pentru un lider bun este luarea deciziilor. Un proces pas cu pas pentru luarea deciziilor ar putea arăta cam așa:

Enumerarea soluțiilor / opțiunilor posibile

Stabilirea unei scale de timp și deciderea cine este responsabilă pentru decizie

Strângerea de informații

Cântărirea riscurilor implicate

Decizia asupra valorilor

Cântărirea argumentelor pro și contra

Luarea deciziei

Un lider bun nu ar trebui să se simtă obligat să ia fiecare decizie, înconjurătorul cu oameni care au puncte forte complementare va duce la cele mai bune rezultate. Cum ia o decizie un lider cu puțin subevaluare a problemelor foarte tehnice? Având un locotenent foarte de încredere care posedă o astfel de înțelegere tehnică și încredere în sfaturile oferite de acel locotenent. Aș merge atât de departe încât să spun că acest lucru TREBUIE fii o încredere implicită, nu o abordare „încredere, dar verificare”, care să spunem cel puțin nu este o poziție de orice fel de încredere. Această linie a fost inventată mai întâi ca o afirmație motivată politic care dorea să ofere iluzia încrederii, fără a avea, în realitate, absolut nicio încredere. Cea mai importantă cheie pe care am descoperit-o a fost că cel mai bun antrenor asistent pe care l-aș putea avea a fost unul nou, dar a înțeles într-o oarecare măsură strategia că persoana a fost capabilă să execute planurile de joc pe care le-am dezvoltat. Pentru mine ar fi un antrenor de pitching. Nu am fost niciodată pe movilă, așa că am nevoie de cineva care să-i poată ajuta pe ulciori, dar care să înțeleagă că acest joc poate să nu fie la fel de important ca jocul de play-off care avea să vină în următoarele câteva jocuri.

Locotenentul (locotenenții) trebuie să aibă suficientă încredere încât să poată veni și să mă „lovească de cap” pentru a-mi reaminti că conducerea cursului curent ar putea fi cel mai bine discutabilă. Dacă acel locotenent mi-a înțeles bine direcția strategică și ar avea abilitățile de a vedea în mod strategic, atunci ar trebui să fie mult mai ușor să orientezi un curs spre succes pentru întreg. De asemenea, trebuie să cumpere valorile etice pe care le aveți, care vor fi apoi transmise în întreaga organizație. Dacă dumneavoastră, în calitate de lider, doriți să insuflați că nu va exista „înșelăciune”, toți ceilalți vor adopta această valoare. Uită-te la problemele bancare pe care le-am menționat mai devreme. Dacă supraveghetorii ar deține cu adevărat o valoare etică, pe care au trăit-o, contrar acelei „înșelăciuni” (deschiderea falsă a conturilor noi), subordonații ar prinde și acea valoare.Problema nu ar fi fost transmisă niciodată în întreaga organizație. Dacă liderul menține valoarea „câștigă cu orice preț”, atunci subordonații vor găsi utilizarea PED-urilor ca o acțiune acceptabilă. Valorile încep de la lider și curg în jos, ele nu apar doar.

Fiind în sport m-a învățat un lucru despre viață, toți liderii în cele din urmă nu vor fi acolo, așa că, dacă liderul dorește să lase o moștenire în urmă, trebuie să fie lăsat într-o organizație durabilă. Un lider puternic încrezător nu ar trebui să se teamă de un tânăr mai talentat sau mai capabil, ci ar trebui să-l îmbrățișeze ca pe un mijloc de a continua moștenirea liderului.

Abia când am început programul MBA am auzit vreodată de Peter Drucker, dar odată ce am citit prima sa scriere, am fost uimit de perspicacitatea și abordarea sa futuristă. El a avut capacitatea de a vedea unde se îndreaptă calea actuală a unei organizații, prezicând cele mai probabile rezultate pentru acea cale, apoi fiind capabil să conducă organizația pe un curs care ar avea un rezultat viitor mult mai favorabil. Într-un articol despre directori eficienți, domnul Drucker a scris că există opt practici care au fost urmate de directori eficienți. Sunt:

Ei au întrebat: „Ce trebuie făcut?”

Ei au întrebat: „Ce este potrivit pentru întreprindere?”

Au dezvoltat planuri de acțiune.

Ei și-au asumat responsabilitatea pentru decizii.

Ei și-au asumat responsabilitatea comunicării.

Au fost concentrate mai degrabă pe oportunități decât pe probleme.

Au organizat întâlniri productive.

Au gândit și au spus „noi” mai degrabă decât „eu”.

Domnul Drucker a scris că prima practică a fost aceea de a întreba „ce trebuie făcut?”, Nu „ce vreau să fac?” Un lider care vine în prima zi și începe să traseze o direcție fără a evalua resursele pe care le au la îndemână, poate conduce organizația pe o cale care va necesita dureri mari de creștere și ar putea chiar să o plaseze pe o cale de eșec. Într-un interviu pentru un rol de conducător, am fost întrebat odată: „Ce ai face în primele două săptămâni după ce ai venit aici?” Primul meu gând a fost ce vrei să spui două săptămâni, că nu este suficient timp pentru a face ceva. Aș fi crezut că întrebarea pusă ar fi fost în primele șase luni sau an pentru a-mi arăta abilitățile de gândire pe termen lung, dar întrebarea a fost de două săptămâni. Când m-am uitat la perioada scurtă de timp, singurul gând care mi-a venit în minte a fost evaluarea resurselor pe care le aveam.Aș fi nevoie să aflu fiecare persoană din personalul meu, care erau capacitățile acestor oameni și care erau punctele forte și asemănătoare pentru acei oameni. Abia după aceea aș putea începe să trasez ce putem face. A face orice altceva risca să duc întreaga organizație pe drumul meu prestabilit, că nu aveam idee dacă am resursele corecte sau dacă ar fi benefic pentru organizație. Acest lucru se potrivește cu ideea domnului Drucker despre un lider eficient. El afirmă că un lider eficient nu abordează mai mult de două sarcini la un moment dat. După finalizarea sarcinii inițiale cu prioritate maximă, liderul efectiv nu trece la cea de-a doua sarcină, ci întreabă „Ce trebuie făcut acum?”, Ceea ce duce, în general, la un set nou și diferit de priorități.și care au fost punctele tari și asemănătoare pentru acei oameni. Abia după aceea aș putea începe să trasez ce putem face. A face orice altceva risca să duc întreaga organizație pe drumul meu prestabilit, că nu aveam idee dacă am resursele corecte sau dacă ar fi benefic pentru organizație. Acest lucru se potrivește cu ideea domnului Drucker despre un lider eficient. El afirmă că un lider eficient nu abordează mai mult de două sarcini la un moment dat. După finalizarea sarcinii inițiale cu prioritate maximă, liderul efectiv nu trece la cea de-a doua sarcină, ci întreabă „Ce trebuie făcut acum?”, Ceea ce duce, în general, la un set nou și diferit de priorități.și care au fost punctele tari și asemănătoare pentru acei oameni. Abia după aceea aș putea începe să trasez ce putem face. A face orice altceva risca să duc întreaga organizație pe drumul meu prestabilit, că nu aveam idee dacă am resursele corecte sau dacă ar fi benefic pentru organizație. Acest lucru se potrivește cu ideea domnului Drucker despre un lider eficient. El afirmă că un lider eficient nu abordează mai mult de două sarcini la un moment dat. După finalizarea sarcinii inițiale cu prioritate maximă, liderul efectiv nu trece la cea de-a doua sarcină, ci întreabă „Ce trebuie făcut acum?”, Ceea ce duce, în general, la un set nou și diferit de priorități.că habar nu aveam dacă aveam resursele corecte sau dacă ar fi benefic pentru organizație. Acest lucru se potrivește cu ideea domnului Drucker despre un lider eficient. El afirmă că un lider eficient nu abordează mai mult de două sarcini la un moment dat. După finalizarea sarcinii inițiale cu prioritate maximă, liderul efectiv nu trece la cea de-a doua sarcină, ci întreabă „Ce trebuie făcut acum?”, Ceea ce duce, în general, la un set nou și diferit de priorități.că habar nu aveam dacă aveam resursele corecte sau dacă ar fi benefic pentru organizație. Acest lucru se potrivește cu ideea domnului Drucker despre un lider eficient. El afirmă că un lider eficient nu abordează mai mult de două sarcini la un moment dat. După finalizarea sarcinii inițiale cu prioritate maximă, liderul efectiv nu trece la cea de-a doua sarcină, ci întreabă „Ce trebuie făcut acum?”, Ceea ce duce, în general, la un set nou și diferit de priorități.ceea ce duce, în general, la un set nou și diferit de priorități.ceea ce duce, în general, la un set nou și diferit de priorități.

De asemenea, am citit că Thomas Edison i-a determinat pe candidații la locuri de muncă să încerce un bol cu supă înainte de a-i angaja. De ce Edison ar face un astfel de act? A urmărit să vadă dacă candidatul sare sau piperează supa înainte de a o gusta. Cei care au făcut-o au pierdut orice șansă de a fi angajați. Motivul lui Edison a fost că cei care au adăugat sare sau piper înainte de a gusta ciorba au făcut presupuneri, iar el consideră presupunerile ca fiind un inovator. El a vrut să angajeze doar pe cei care ar fi cei mai inovatori.

Chad Knaus, de șase ori șeful echipajului NASCA Sprint Cup pentru Jimmie Johnson, a declarat că a mers întotdeauna candidați la mașina lor după un interviu. Nu pentru a vedea dacă au o mașină nouă sau scumpă, ci pentru a vedea dacă pe scaune erau învelitoare cu bomboane, dacă mașina era curată și bine întreținută, pentru că a crezut că dacă nu ai de gând să te ocupi de lucrurile tale, „ nu ai de gând să ai grijă de ale noastre ”. Ce fel de lideri sună aceștia?

În timpul programului meu de MBA am discutat de mai multe ori despre actul pe care un nou conducător îl are despre curățarea imediată a personalului vechi atunci când intră la putere. M-am opus vehement conceptului, văzându-l în cariera mea. Am susținut că pierderea instantanee a cunoștințelor instituționale a fost complet inacceptabilă. Nu m-am implicat niciodată în argumentul că acest lucru ar putea fi un mijloc de schimbare a culturii unei organizații. Cu toate acestea, am ajuns să înțeleg și accept că uneori aceasta poate fi o mișcare necesară pentru sustenabilitatea unei organizații, totuși aceasta nu ar trebui să fie un act automat. Acest act trebuie să provină dintr-o conștiință și un gând hotărât, nu dintr-o lovitură de genunchi către dobândirea unei noi autorități.

Un lider autocratic poate alege oameni care nu funcționează bine împreună, dar datorită insistenței lor că totul este condus prin ei ca lider, acești oameni nu au niciodată o interfață semnificativă între ei, iar organizația merge de-a lungul. Atunci, când liderul autocratic pleacă, nimic nu funcționează, deoarece acești indivizi nu pot lucra împreună. Această muncă în echipă nu a făcut niciodată parte din cultura organizației. Dacă au trecut ani sau zeci de ani, cultura poate fi atât de înrădăcinată încât curățarea casei poate fi singura opțiune pentru a face o schimbare organizațională în cultură.

Este responsabilitatea unui lider să vadăce se întâmplă în jurul lor, nu doar uită-te în jur. Această viziune nu trebuie să se concentreze doar asupra a ceea ce se întâmplă adiacent lor în acest moment, ci asupra modului în care aceasta va avea un impact sau o influență asupra evenimentelor viitoare. Coerența este cheia. Asta nu înseamnă că nu trebuie să schimbi cursul vreodată, cunoașterea este acumulativă și, pe măsură ce câștigi în cunoștințe și înțelegere, uneori cursurile și ideologiile ținute în prezent pot deveni căi incorecte sau nedorite, deoarece sunt depășite sau învechite, nu doar din cauza faptului că acestea sunt „ greșit ”în mod necesar. Un mare lider va recunoaște necesitatea unei corecții a cursului și o va face mai devreme decât alții. Un mare lider trebuie să recunoască întotdeauna că informațiile sunt întotdeauna într-o stare de completitudine. Pe măsură ce informațiile devin mai complete, necesitatea corecției cursului devine mai evidentă.Un mare lider nu va ezita să facă o astfel de corecție a cursului, deoarece poate părea că decizia inițială a fost „greșită”, un mare lider va recunoaște că cele mai recente informații au schimbat condițiile bazei decizionale și asta este ceea ce necesită schimbarea cursului. Nu este o admitere a eșecului, este o admitere că informațiile au devenit mai complete. Un mare lider nu va face reacții genunchii, ci va cântări opțiunile care privesc ramificațiile viitoare.este o admitere că informațiile au devenit mai complete. Un mare lider nu va face reacții genunchii, ci va cântări opțiunile care privesc ramificațiile viitoare.este o admitere că informațiile au devenit mai complete. Un mare lider nu va face reacții genunchii, ci va cântări opțiunile care privesc ramificațiile viitoare.

Acest lucru poate lua chiar forma deciziilor de angajare și promovare. Ne uităm adesea la sarcina pe care o îndeplinește cineva în prezent și, pentru că aș putea trece la următorul nivel de sarcină, mă aștept ca și alții să facă același lucru. Acest lucru nu este întotdeauna adevărat. Nu vă așteptați ca ceilalți să aibă aceleași abilități de gândire critică și vizualizare strategică pe care le dețineți. Dacă cineva este promovat într-o poziție în care se furișează, atunci este responsabilitatea liderului să-i scoată dintr-o stare de eșec și să-i așeze înapoi într-un mediu în care pot avea succes. Eșecul unui subaltern este mai probabil responsabilitatea liderul decât subordonatul, un lider are responsabilitatea de a delega sarcini și, dacă nu este capabil să funcționeze în sarcina delegată,atunci trebuie făcută o schimbare, astfel încât atât individul, cât și originea să nu suporte un prejudiciu ireparabil. Când se face o nouă adăugare sau promovare, liderul trebuie să stabilească o perioadă de timp așteptată pentru integrarea deplină a acelei persoane în noul rol. Dacă nu există o integrare completă în rolul respectiv în acest interval de timp, este necesară evaluarea pentru a înțelege de ce nu există o integrare completă și tot ceea ce înconjoară este responsabilitatea liderului. Nu este un eșec, ci doar o evaluare / predicție care nu a mers conform planului. Această persoană poate fi în continuare valoroasă pentru organizație, doar că nu are rolul respectiv, iar liderul trebuie să-și dea seama singur.Dacă nu există o integrare completă în rolul respectiv în acest interval de timp, este necesară evaluarea pentru a înțelege de ce nu există o integrare completă și tot ceea ce înconjoară este responsabilitatea liderului. Nu este un eșec, ci doar o evaluare / predicție care nu a mers conform planului. Această persoană poate fi în continuare valoroasă pentru organizație, doar că nu are rolul respectiv, iar liderul trebuie să-și dea seama singur.Dacă nu există o integrare completă în rolul respectiv în acest interval de timp, este necesară evaluarea pentru a înțelege de ce nu există o integrare completă și tot ceea ce înconjoară este responsabilitatea liderului. Nu este un eșec, ci doar o evaluare / predicție care nu a mers conform planului. Această persoană poate fi în continuare valoroasă pentru organizație, doar că nu are rolul respectiv, iar liderul trebuie să-și dea seama singur.

Dacă un lider este incapabil să lucreze în limitele așteptate de la ceilalți, atunci poate că este timpul să găsim o nouă conducere, iar cei care sunt în măsură să schimbe această conducere, au responsabilitatea de a face această schimbare în conducere. Guvernul federal al SUA și majoritatea statelor sunt înființate în mod similar, au o ramură executivă, o ramură legislativă și o ramură judiciară. Fiecare având putere egală pentru un echilibru de forțe. În urmă cu mulți ani, vorbeam cu un fost membru al unei filiale legislative și vorbeam despre modul în care filiala legislativă era scutită de respectarea legilor legale privind ședințele publice. Fostul membru al Filialei Legislative a declarat că Legiuitorul a trebuit să fie scutit pentru a-și putea realiza munca. Pot suna BS !! Am spus-o atunci și o voi spune acum, adică BS nealterat pur.Dacă transparența este atât de importantă pentru ca toate ședințele publice să respecte aceste standarde de întrunire deschisă, atunci regula respectivă ar trebui să se aplice și filialei legislative, fără excepție. A avea bugetul aprobat la miezul nopții și a avea ședințe limitate ale comitetului pentru contribuția publicului este un standard dublu și total inacceptabil, ceea ce nu înseamnă decât o conducere slabă în mintea mea. Dacă cineva dorește tipul de putere care vine cu conducerea politică, atunci acea persoană trebuie să poată rezista căldurii și controlului care vine cu această poziție, altfel faceți publicului o favoare și nu vă alăturați acestui tip de serviciu public.A avea bugetul aprobat la miezul nopții și a avea ședințe limitate ale comitetului pentru contribuția publicului este un standard dublu și total inacceptabil, ceea ce nu înseamnă decât o conducere slabă în mintea mea. Dacă cineva dorește tipul de putere care vine cu conducerea politică, atunci acea persoană trebuie să poată rezista căldurii și controlului care vine cu această poziție, altfel faceți publicului o favoare și nu vă alăturați acestui tip de serviciu public.A avea bugetul aprobat la miezul nopții și a avea ședințe limitate ale comitetului pentru contribuția publicului este un standard dublu și total inacceptabil, ceea ce nu înseamnă decât o conducere slabă în mintea mea. Dacă cineva dorește tipul de putere care vine cu conducerea politică, atunci acea persoană trebuie să poată rezista căldurii și controlului care vine cu această poziție, altfel faceți publicului o favoare și nu vă alăturați acestui tip de serviciu public.în caz contrar, faceți publicului o favoare și nu vă alăturați acestui tip de serviciu public.în caz contrar, faceți publicului o favoare și nu vă alăturați acestui tip de serviciu public.

Dacă urmează să conduceți - Înțelegeți ce tip de lider sunteți

După cum am menționat anterior, oricare ar fi tipul de lider pe care îl deveniți, faceți-l congruent cu persoana care sunteți. Dacă personajul tău este diferit de tipul de lider pe care vrei să-l prezinți altora, acel conflict va deveni fundamentul eșecului tău ca lider. Stilul (stilurile) dvs. de conducere trebuie să se bazeze pe cine sunteți și valorile pe care le dețineți. După ce am spus asta și am privit persoana, valorile și trăsăturile de personalitate pe care le dețin, m-am dezvoltat într-un lider care a integrat trei stiluri principale de conducere în ale mele. Sunt un lider autentic și un lider etic și un lider servitor. Când te uiți la MBTI, devine foarte evident că stilurile mele de conducere s-ar amesteca în aceste trei tipuri principale.

Asta nu înseamnă că pot bate o minge de 420 de picioare sau arunca o minge de 350 de picioare, mai ales că acum mă apropii de 60 de ani, dar înseamnă că îmi amintesc cum să fac acele lucruri și vreau doar ca jucătorii mei să se străduiască pentru aceleași obiective ca și mine când eram mai tânăr și jucam. Nu înseamnă că mă aștept ca fiecare tânăr arhitect să știe ce știu, doar ca ei să fie deschiși să învețe ceea ce nu știu acum. Să ai o sete nesăbuită și foamea de cunoștințe, la fel ca mine.

Alegerea locotenenților este primordială pentru succesul organizației. Acești locotenenți trebuie să-mi furnizeze date exacte pentru ca eu să iau deciziile pe care trebuie să le iau. Trebuie să am încredere implicită în ei și să știu că ei mă susțin, nu încearcă să mă submineze (intenționat sau neintenționat) ca lider. Recunosc că nu știu toate răspunsurile și nu încerc să descriu ceea ce fac cuiva. Am o forță incredibilă în cercetare. Pot găsi orice oriunde și, dacă discerneți, internetul poate fi o resursă bogată pentru cercetare. Amintiți-vă întotdeauna, doar pentru că este pe internet nu o face corectă, verificați cu atenție sursele. Folosesc regula, din gura a două surse se confirmă ceva. Aceasta este două surse complet DIFERITE.

Cheia este să știi ce fel de lider ești. Am ales să privesc profund cine sunt, mai ales că mi-am dat seama că există o formulă pentru conducere. Aleg să nu fiu unul popular, deoarece mă aștept ca jumătate dintre cei pe care îi conduc să nu fie de acord cu deciziile mele și încerc să rotesc membrii grupului nesatisfăcut cu fiecare decizie. Asta înseamnă că mențin echilibrul în organizație în ansamblu. Nu mă mai țin ferm de ideologiile anterioare pe care le-am avut în trecut, știind că pe măsură ce măresc cunoștințele (chiar și la vârsta mea) conceptele mele trebuie să progreseze și să evolueze. Așa mă dezvolt ca persoană. Uneori, ca nou lider într-o organizație, trebuie să schimb personalul cheie, cel puțin, pentru a face o trecere (în special în paradigmă) către o nouă direcție pe care vreau să o trasez. Acest lucru trebuie abordat în mod intenționat,și bine gândit înainte de a fi luate măsuri, eventual chiar având un interval de timp înainte de a întreprinde astfel de acțiuni pentru a vedea dacă personalul actual poate fi împins în această direcție.

Gânduri de închidere

La fel ca majoritatea lucrurilor din viață, nu există nimeni „răspuns” la cum arată un lider mare sau bun, dar există totuși multe soluții care ar putea duce la a deveni un lider bun sau mare. Mai întâi este să știi cine ești, înainte să devii un lider. Utilizați instrumente precum MBTI, profilul punctelor forte și alte teste de personalitate pentru a deveni intim conștienți de slăbiciunile dvs., mai ales pentru a putea selecta cei mai buni oameni care să vă susțină conducerea. Luați o perspectivă pe termen lung a conducerii dvs. Da, a te face indispensabil poate oferi un anumit nivel de securitate a locului de muncă, dar are și efectul secundar al limitării oportunităților promoționale; s-ar putea să te transformi într-un loc de muncă mort pe acea cale. Nu vă păcăliți în a crede că, în calitate de lider, trebuie să știți totul. Nu este un lucru negativ să spui ceva „nu știu”. Sunt sigur că există altcineva care știe asta,și ar fi cu adevărat avantajos ca acea persoană să te sprijine ca lider.

Conducerea nu înseamnă întotdeauna a fi în fața tuturor, uneori liderii joacă și un rol de sprijin. Am avut câțiva foști clienți care mi-au făcut un comentariu pe care l-am văzut foarte gratuit. Au spus că există regi și există regi, iar eu am fost un regat. Întotdeauna am cam un asemenea gând. Deși lui Ronald Reagan i s-a atribuit un citat special, nu am găsit niciodată un raport despre el care să spună asta, dar cu atât mai puțin găsesc că citatul este profund și adevărat. Citatul este: „Un om poate merge oriunde, dacă nu-i pasă cine ia creditul”. Am fost întotdeauna o persoană orientată spre producție, așa că cea mai mare prioritate pentru mine a fost întotdeauna să-mi fac treaba, este nevoie de un efort de echipă.

În a 5- ^asecolul î.Hr., Lao-Tzu scria: „Cel mai înalt tip de conducător este cel a cărui existență este abia conștientă de oameni”. Acest lucru îl găsesc foarte mult în vina tipului de lider servitor, care este atât de mult ceea ce exud ca lider. Dacă tu, ca lider, insufli în întreaga organizație valori puternice, organizația va radia în cele din urmă acele valori. Valorile pătrund în întregime atunci când sunt transmise de sus. Când vedeți băncile deschizând conturi fictive pentru a îndeplini obiectivele de vânzări sau VA având o listă de așteptare „secretă” pentru a umfla cifrele de performanță pentru bonusurile de conducere, vă voi garanta că acești lucrători de nivel scăzut nu au venit cu acest lucru singuri. A fost cineva mai sus care influențează acțiunile respective,întrebarea cât de sus? Lăsat fără răspuns este întrebarea care sunt valorile reale deținute de aceste organizații? Ar trebui ca societatea să accepte acest comportament lipsit de etică din partea organizațiilor publice și private sau ar trebui ca societatea să ceară răspundere de la cei care perpetuează acest comportament lipsit de etică?

Când se face o nouă angajare, este foarte obișnuit să existe o perioadă de probă pentru a vedea dacă noua angajare va funcționa. De ce nu există în mod tradițional o perioadă de probă pentru o promovare? De ce liderii nu abordează promoțiile în același mod ca angajații noi? Unele organizații au test de personalitate, de ce nu există teste de etică pe care să le ia liderii înainte de angajare sau promovare? Poate că problema este că deținem un standard complet diferit pentru lideri, deoarece aceștia sunt adesea promovați ca prim pas, nu o nouă angajare. Poate că nu am pierdut niciodată arta conducerii, poate că nu am găsit-o niciodată.