Sistemul dvs. de management al performanței este atât de anilor 1990

Întâlnirea cu Marcus Buckingham

Recunoaste; nimănui nu îi place recenzia sa anuală. Liderii o tem, angajații evită conversația, iar resursele umane încă vă cer să o faceți, deoarece este singurul mod în care știu să măsoare și să urmărească cine primește o creștere anuală.

Majoritatea companiilor au lideri care programează timp cu rapoarte directe de una până la patru ori pe an pentru a împărtăși un raport de evaluare a performanței și evaluarea cu angajații lor. Dialogul este adesea condus de descrierea rolului angajatului și de obiectivele anuale și se uită înapoi la performanța lor. Rezultatul acestei revizuiri este un scor numeric calculat prin evaluarea fiecărei responsabilități sau obiective esențiale. Acest rating, de obicei pe o scară de cinci puncte, se traduce apoi într-o creștere procentuală pentru angajat care este anualizată în salariu. De exemplu, compania a bugetat pentru o majorare anuală de 2,5% care să fie împărțită de toți. Sally primește un rating de 4,2 la recenzia sa; i se acordă o majorare de 2,2%. Tom primește un rating de 3,2 la recenzia sa; i se acordă o majorare de 1,6%. Decalajul dintre evaluări este minim și, probabil, nu este foarte semnificativ pentru Sally sau Tom. Sally 'Șeful este un evaluator ușor și dă tuturor note mari. Șeful lui Tom este un evaluator dur și tinde să evalueze pe toată lumea la mijlocul scalei. Acest scenariu sună atât de nedrept, atât de neștiințific, atât de defectuos și este normal ca în lumea occidentală a afacerilor.

Destul! Este timpul să separați două concepte foarte diferite, care, de-a lungul timpului, s-au încurcat pentru a deveni atât de detestat „proces de revizuire a performanței”. Managementul performanței și măsurarea performanței sunt două concepte diferite.

Potrivit lui Armstrong și Baron (Armstrong & Baron, 2000), managementul performanței este „un proces care contribuie la gestionarea eficientă a indivizilor și a echipelor pentru a atinge niveluri ridicate de performanță organizațională”. Pur și simplu, managementul performanței este conversația continuă și recalibrarea obiectivelor sau a muncii zilnice între un manager și un angajat. Măsurarea performanței este o evaluare atașată valorilor de performanță pentru a atribui creșteri de compensare. Și totuși, atunci când majoritatea liderilor de afaceri se referă la managementul performanței în sens tradițional, înseamnă atât management, cât și măsurare. Într-adevăr, rezultatele conversațiilor de gestionare a performanței informează adesea evaluarea performanței cuiva, dar nu sunt același lucru. În plus, atunci când sunt combinate,studiile demonstrează că companiile pot descuraja performanțe ridicate prin atașarea de rating conversațiilor de performanță. Într-o lucrare din 2017 publicată de Gallup, Wigert și Harter spun că, deși stimulentele pot motiva, legarea compensației la valorile de performanță determină angajații să se concentreze asupra valorii în detrimentul altor obiective sau rezultate importante. Aceștia folosesc serviciile pentru clienți și susțin colegii de muncă ca exemple de rezultate care ar putea fi sacrificate de dragul de a îndeplini o valoare cu un stimulent financiar.Aceștia folosesc serviciile pentru clienți și susțin colegii de muncă ca exemple de rezultate care ar putea fi sacrificate de dragul de a îndeplini o valoare cu un stimulent financiar.Aceștia folosesc serviciile pentru clienți și susțin colegii de muncă ca exemple de rezultate care ar putea fi sacrificate de dragul de a îndeplini o valoare cu un stimulent financiar.

În timp ce măsurarea performanței este un concept incredibil de complex, începeți-vă călătoria făcând cercetarea. Iată șase bune practici moderne pentru a vă îndepărta de metodele depășite și pentru a vă muta strategia de gestionare a performanței în secolul XXI:

1. Interacționați cu o companie bazată pe dovezi care deja mută acul în managementul performanței. Compania Marcus Buckingham (o companie ADP) și Gallup sunt primele două companii cele mai bazate pe date care pot vinde companiei dvs. o platformă și o metodologie pentru a gestiona performanța cu statistici pentru a-și susține revendicările.
2. Antrenează liderii pentru a evalua performanța în același mod. Definiți termeni pentru ei. Asigurați-vă că înțeleg cum arată performanța în organizație atunci când un membru al echipei este: sub standard, îndeplinind așteptările sau depășind așteptările. Nu lăsați liderii să ghicească ce înseamnă acești termeni sau își vor alcătui propriile definiții, care s-ar putea să nu se potrivească definiției organizaționale.
3. Purtează conversații frecvente despre sarcinile de lucru cu rapoartele tale directe. Liderii care au conversații scurte cu angajații lor frecvent (în fiecare săptămână sau două) cu privire la munca axată pe viitor pe termen scurt, pot concentra mai bine performanța membrilor echipei lor. Dacă, din întâmplare, un angajat nu este vizat, are șansa de a corecta cursul mult mai devreme în anul de performanță, mai degrabă decât să audă despre greșeala lor într-o revizuire anuală, când este prea târziu.
4. Separați conversațiile de performanță de evaluarea performanței. Evaluați angajații pe baza performanței lor continue și a dialogului dvs. săptămânal despre acea performanță. Spuneți angajatului unde se află, nu numărul lor sau unde se află punctul lor într-un grafic dispersat. (Sullen, Mount și Goff 2000)
5. Formulează întrebări într-un mod care să reducă la minim prejudecata evaluatorului idiosincratic. În piesa HBR a lui Buckingham și Goodall se spune: „Pentru a vedea performanța la nivel individual, atunci îi vom întreba pe liderii de echipă nu despre abilitățile fiecărui membru al echipei, ci despre propriile acțiuni viitoare cu privire la acea persoană”. În loc să întrebe, "este Tom, un interpret de top?" evaluăm afirmația „Merg mereu la Tom pentru rezultate extraordinare”. (TMBC 2015)
6. Evaluați / Măsurați adesea angajații, faceți-o mai mult de o dată pe an. Solicitați liderilor să răspundă la întrebări sau să evalueze declarațiile despre angajații lor cel puțin o dată pe trimestru. În acest scenariu, fiecare evaluare reprezintă un moment în timp și este un instrument unic, printre multe alte instrumente, cum ar fi conversațiile frecvente care vor fi luate în considerare pentru a determina compensarea la o dată ulterioară.
7. Dacă continuați să evaluați angajații pentru compensare, eliminați numărul înainte de a-l distribui cu angajatul. Eliminați toate aceste creșteri punctuale procentuale parțiale. În schimb, aplatizați nivelurile de creștere a compensației / sume procentuale la 3-4 niveluri. De exemplu, într-o metodă cu 3 niveluri: sub standard = 0%, pe pistă = 3% și performanță excepțională = standard 3% + 5% suplimentar. Tom și Sally nu vor mai primi creșteri procentuale parțiale aparent aleatorii pe baza ratingului lor. Niciunul nu a fost „excepțional”. Amândoi se încadrează în categoria „on-track” și ar primi o creștere de 3%. Numărul nu este scopul. Numărul este o măsură.

Este timpul să ne revizuim sistemele și să avansăm practicile noastre. Înțeles, pentru liderii experimentați, este greu să auzi feedback-ul că sistemele de performanță au fost defecte. Cu toate acestea, ca în multe alte profesii, trebuie să urmărim dovezile și să învățăm din practicile imperfecte pentru a avansa managementul performanței.

Resurse:

Armstrong, M. și Baron, A. (2000). Managementul performanței . Managementul resurselor umane, 69-84.

Buckingham, M. și Goodall, A. (2015). Reinventarea managementului performanței . Cum este o companie

Regândirea feedback-ului colegilor și a revizuirii anuale și încercarea de a proiecta un sistem care să alimenteze îmbunătățirea. Adus de la

TMBC. (2015). Cărți albe de performanță . Generarea unor evaluări de performanță fiabile . Adus de la

Scullen, S., Mount, M. și Goff, M. (2000). Înțelegerea structurii latente a evaluărilor performanței locului de muncă. Jurnalul de Psihologie Aplicată, Vol. 85, Nr. 6, 956-970.

Wigert, B. și Harter, J. (2017). Re-inginerie managementul performanței . Gallup. Adus de la

© 2017 Nancy L Critcher-White