3 modele de top ale urmăririi curajoase

Citiți mai departe pentru a vedea trei modele de urmărire eficientă.

Canva.com

În cea mai mare parte a secolului al XX-lea, oamenii de știință din comportamentul organizațional s-au concentrat pe latura conducere-conducere a relației lider-adept. La sfârșitul secolului al XX-lea (condus de Robert Kelley, Ira Chaleff și Rodger Adair, pentru a numi doar câțiva), cărturarii au început să-și îndrepte cel puțin o parte din atenția lor către partea adept-subordonată a ecuației dezvoltării organizaționale. Într-adevăr, au descoperit că mulți adepți se mulțumeau să fie adepți; și totuși au fost la fel de angajați în succesul pe termen scurt și lung al organizațiilor lor ca oricare dintre cei mai buni directori pentru care au lucrat. Acest articol prezintă câteva dintre modelele de adepți propuse de acești cercetători organizaționali.

Modelul de urmărire al lui Robert Kelley

Profesorul Carnegie Mellon, Robert Kelley, a fost primul care a preluat cu adevărat starea de suferință a adepților-subalterni. În primul rând, a făcut acest lucru într-un articol din 1988 al Harvard Business Review , „În lauda adepților”, și mai formal în lucrarea sa seminală The Power of Followership , publicată în 1992. Prin cercetările sale, Kelley a observat două dimensiuni generale ale adepților, inclusiv (a) gradul în care gândesc singuri și (b) dispoziția lor atitudinală față de operă. Din aceste două dimensiuni, Kelley a descris cinci tipuri de adepți, inclusiv:

1. Oaie
2. Da, oameni buni
3. Înstrăinat
4. Pragmatică
5. Urmăritori de stele

Oaie

Kelley a descris adepții de tip oaie ca fiind pasivi. În esență, acest tip de adept nu exercită niciun nivel de gândire critică și nici nu este motivat de sine pentru a finaliza lucrarea dată. Dimpotrivă, urmăritorul de tip oaie se uită la lider pentru a face toate gândurile pentru ei și pentru a-i motiva.

Oamenii Da

Kelley a descris tipul de adepți ai persoanelor da ca fiind cei care sunt pozitivi în ceea ce privește munca lor, dar care nu exercită nici o gândire critică pentru ei înșiși. Acest tip de muncitori pot fi conformiști stricți, care caută lideri pentru gândire, viziune și direcție. Orice spune șeful, merge și acești adepți o fac cu entuziasm.

Extratereștrii

Potrivit lui Kelley, adepții de tip alienat gândesc pentru ei înșiși, dar au o dispoziție negativă. Kelley a sugerat că erau cel mai probabil adepți exemplari la un moment dat, dar cumva, cândva, ceva i-a oprit; determinându-i să fie răniți sau supărați, dorind să pedepsească pe cineva pentru asta. De fiecare dată când un lider are o idee nouă, următorul înstrăinat vine cu nenumărate motive pentru care ideea nu va funcționa. Cu următorul înstrăinat, nu este vorba de abilitate, ci de atitudine.

Pragmatica

Kelley a descris pragmatica ca fiind cei care stau pe gard și văd în ce direcție bate vântul. Așteaptă până când toate piesele sunt la locul lor și apoi intră să-și facă partea. În general, ei văd că noi lideri vin și pleacă împreună cu noile lor viziuni și idei. Ei cred că dacă își așteaptă timpul și fac suficient pentru a supraviețui, atunci va fi suficient.

Urmaritorii de stele

Adepții vedete sunt cei care exercită o gândire critică, se implică activ și au o dispoziție pozitivă. Aceștia nu tind să accepte deciziile liderului, luând timp pentru a analiza toate ramificațiile acelor decizii. Dacă sunt de acord cu temeinicia deciziei, se întorc cu tot efortul lor cel mai serios. Dacă aceștia nu sunt de acord cu decizia și consideră că va fi în detrimentul sănătății companiei, urmăritorul vedetă va contesta în mod deschis decizia liderului cu recomandări specifice de alternative constructive. Adeptul vedetă și-a câștigat dreptul de a fi auzit, deoarece el sau ea își dă întotdeauna cel mai bun efort cu atitudine pozitivă. (…) 

Următorul curajos al lui Ira Chaleff

Un al doilea model de urmărire a fost oferit de dr. Ira Chaleff de la Executive Coaching & Consulting Associates. Modelul lui Chaleff a fost prezentat în publicația sa, The Curageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders . La fel ca Kelley, Chaleff (1995) și-a împărțit modelul de urmărire între două concepte generale, inclusiv (a) nivelul de sprijin al conducerii și (b) nivelul de disponibilitate de a contesta autoritatea inițiativelor de conducere. Chaleff a împărțit apoi cele două concepte generale în patru cadrane ale Curajosului Urmărit, inclusiv:

1. Resursă
2. Individualist
3. Implementator
4. Partener

Resursă

Chaleff a descris Resursa ca fiind tipul de angajat care prezintă un sprijin scăzut și o provocare redusă. În general, acest tip de adept-subordonat apare la muncă și face suficient pentru a-și păstra poziția și nu mai mult. Singurul său interes este să primească un salariu.

Individualist

Adeptul de tip individualist demonstrează un sprijin scăzut și o provocare ridicată. El este similar cu următorul înstrăinat al lui Kelley. Acest tip de subaltern va vorbi atunci când alții vor tăcea, dar sunt adesea marginalizați din cauza faptului că sunt în mod obișnuit antagonici.

Implementator

Implementatorul este ca oamenii de la Kelley. El sau ea demonstrează un sprijin ridicat, dar o provocare redusă. Adesea, liderul iubește acest adept mai mult decât alții, deoarece are o atitudine da, domnule, poate face. Cu toate acestea, implementatorul nu va vorbi când va vedea că direcția este mai puțin decât demnă de idealurile liderului sau de viziunea corporativă.

Partener

Chaleff l-a etichetat pe următorul curajos drept „partener”. Adeptul de tip partener afișează atât asistență ridicată, cât și provocare ridicată. Aceste tipuri de adepți își asumă întreaga responsabilitate atât pentru comportamentele proprii, cât și pentru cele ale liderului și acționează în consecință. Ele dau toată inima viziunii corporative și inițiativelor liderului, dar sunt suficient de deschise și cinstite pentru a vorbi atunci când ceva nu se încadrează în interesul superior al organizației.

Rodger Adair — Modelul 4-D Followership

Rodger Adair de la Universitatea din Phoenix și Universitatea Corporativă Apollo au oferit, de asemenea, un model de urmărire în patru cadrane, intitulat Modelul de urmărire 4-D. Adair și-a construit modelul pe baza a trei concepte generale: (a) cifra de afaceri sau probabil să rămână; (b) satisfacția la locul de muncă; și (c) productivitate. Cele patru cadrane ale sale sunt etichetate:

1. Discipol
2. Doer
3. Deconectat
4. Nemulţumit

Discipol

Adeptul de tip discipol afișează o satisfacție ridicată la locul de muncă, o productivitate ridicată și o rată de rotire scăzută. Accentul lor este să servească nevoile altora. Adair l-a descris pe discipol ca fiind tipul de angajat sau subordonat care se simte logodit. Ei tind să fie extrem de productivi și intenționează să rămână cu organizația mulți ani de acum încolo. Sunt concentrați în echipă și sunt dispuși să renunțe la oportunitățile de a excela individual, deoarece îi ajută pe ceilalți să-și atingă propriul potențial.

Doer

Adeptul de tipul autorului are o productivitate ridicată, dar un nivel scăzut de satisfacție la locul de muncă și, prin urmare, o rată ridicată a cifrei de afaceri. Accentul lor principal este să-și servească propriile nevoi. Acești angajați-subordonați sunt foarte motivați de ei înșiși și sunt bucuroși să fie membri ai echipei. Mai mult, Adair îi consideră întreprinzători și extrem de productivi, dar indiferent de locul unde aterizează, acești tipuri de adepți sunt aproape mereu în căutarea unei poziții mai bune în altă parte.

Deconectat

Următorul dezactivat este scăzut în toate cele trei categorii. Au un nivel scăzut de satisfacție la locul de muncă, un nivel scăzut de productivitate, dar este puțin probabil să părăsească organizația dacă nu este forțat să o facă. Accentul principal al celor dezangajați este reacția pasivă la stres. Potrivit lui Adair, acest tip de subordonat tinde să fie (a) neinclusiv și să nu răspundă; (b) de neînvățat, fără dorința de a se îmbunătăți; (c) temerile se schimbă; (d) se angajează într-o comunicare păzită; și (e) slabă etică a muncii.

Nemulţumit

Potrivit lui Adair, angajatul de tip nemulțumit este scăzut atât în ​​ceea ce privește satisfacția la locul de muncă, cât și productivitatea și este foarte puțin probabil să rămână la firmă. Acest tip de subordonat nu este un jucător de echipă și are o personalitate extrem de corozivă. Mai mult asupra dispoziției lor negative le înăbușă productivitatea și le este greu să urmeze o anumită sarcină sau proiect.